項目經理到底應不應該“接半截項目”？

       幾天來，PM王一直在琢磨著這個問題。在IT圈兒里，接手半截項目的事情時有發生，但成功率并不高，因此這種事情一般是讓接手人談虎色變。

　　PM王是一個新任命不久的IT公司項目經理，被部門經理派去接手一個已經完成一半的項目，原來的PM劉由于公司安排，調到其他項目組去了。

　　部門經理表明，目前項目大部分功能已經開發完成，單元測試和集成測試已經完成，因為用戶新提出的需求，尚有少部分模塊需要進行重新開發。

　　按照部門經理的介紹，重點針對需要修改的模塊，PM王制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其它模塊的基礎上，只需要30天就可以完成項目，并提交給了部門經理。

　　但是接手項目不久后，PM王發現事實遠不像部門經理說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平低，工作態度很差，其他模塊事實上存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改。

　　而且，原來的項目經理水平也是有限，沒有留下任何文檔。項目組其他成員也只能按照銷售經理的口頭需求和以前的程序，一點點地修改所有的程序，項目的范圍變大了很多。

　　PM王找部門經理說明了情況，部門經理才發現原來他也被PM劉欺騙了，于是他相應地給PM王增加了一些資源，但是PM王認為現有的資源還是不足以按時完成項目。而且，目前的項目情況和當時部門經理的許諾差距太大，所以PM王產生了一定的情緒。

　　項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。

　　事后，PM王被公司的CEO找去，批評他缺乏預見風險的能力以及項目延期的事情。

　　PM王認為部門經理當初沒有了解清楚項目狀況并誤導了他，再說項目的范圍擴大了很多，延期一個月完成已經是不錯了。PM王認為自己當了部門經理的替罪羊。

　　PM王、部門經理，PM劉這幾個人都犯了什么錯誤，PM王應該如何做才能做好一個“半截”的項目，并得到領導的認可呢？