PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——北京三露廠ERP的失敗，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

北京三露廠ERP的失敗

　　自ERP問世以來，關于ERP的失敗便紛至沓來，但是我們對這方面的了解并不多，主要是因為企業與供應商雙方均“默契合作”，封鎖消息，不愿意公諸于世。其實，每一個已經或者打算進入ERP市場的管理軟件供應商及企業，都必須為失敗做好準備，并預見到其連鎖效應的影響。

　　一、一個打了15個月的ERP官司

　　2002年春節前夕，現在已并到神州數碼旗下的原聯想集成系統有限公司與北京市三露廠在崇文區法院經濟庭的主持下達成庭內調解。庭內調節內容如下:(1)2002年2月28日之前，由被告方原聯想集成系統有限公司向原告方北京三露廠給付200萬元人民幣；(2)2002年2月28日之前，原告方將MOVEX(瑞典Intentia公司之ERP產品名稱）計算機管理信息系統硬件及軟件返還被告方（實際已退到神州數碼）。從而給國內第一起ERP系統實施服務訴訟案劃上了句號。

　　作為國內“第一起ERP官司”，這場歷時15個月的訴訟案最終以用戶方“退貨”、實施服務方給付用戶方200萬元結局（注：原ERP合同金額為160余萬元，用戶方此前已支付140萬元），其意義恐怕已經超越了“三露廠捍衛了用戶的合法權益”、“實施方敗走麥城”等簡單的事實判斷。此時此刻，作為實施服務提供商的原聯想集成公司、用戶方北京三露廠、ERP軟件產品提供商瑞典Intentia公司早已分道揚鑣。三露廠決定“從哪里倒下去還從哪里爬起來”，正在重新上馬ERP,而聯想集成系統有限公司已經在聯想后來的分拆重組中劃歸到了神州數碼，繼續沿著管理信息化實施服務的道路前進。

　　二、ERP實施過程介紹

　　三露廠在1998年感到原來的財務軟件難以適應大規模企業的管理，并且需要將財務、采購、庫存等數據進行整合，從而決定上ERP。聯想集成系統有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。一方是化妝品行業的著名企業（全國人民恐怕都忘不了“大寶天天見“那句廣告語），1998年銷售額超過7億，有職工1200多人；一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場“婚姻”看起來門當戶對，“北方第一單”猶如神仙卷屈，羨煞旁人。

　　1998年3月20日，雙方簽訂了ERP合同：關于實施MOVEX計算機管理系統的合同書，約定三露廠付給聯想集成人民幣1697297.50元。其中MOVEX軟件費用為786552.5元；設計、實施服務費用為67103.97元；購買服務器等的費用為843641.03元。換言之，當時的聯想集成以“總承包”的身份負責包括軟、硬件及咨詢服務在內的系統工程實施。根據合同，實施時間為1998年4月1日到9月30日，試運行時間是1998年10月1日到12月31日，

　　正式運行時間是1999年1月1日，驗收時間是1999年3月30日，合同還約定了違約責任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有關事項，每延期一天，聯想集成應向三露廠支付全部價款千分之五的賠償金。

　　合同簽訂之后，三露廠陸續付給聯想集成包括購買硬件、軟件在內的有關費用140萬元，聯想集成也派人進駐了三露廠，開始和三露廠的工作人員一起進行實施工作。然而，“婚后”的矛盾由此逐漸暴露出來一一三露廠認為，在接下來的實施階段，出現了幾個難以解決的問題，首先是Intentia軟件產品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現，致使員工難以使用；其次，是系統提供的后臺報表和數據采集的方式不符合國內財務制度和需求習慣；第三，是軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施，據一些當時參與實施的三露廠技術人員反映，由于聯想集團的技術人員不熟悉產品，在參數的設置上出現錯誤，造成了一些表單無法正確生成。

　　實施工作進行到1999年11月15日，三露廠決定向聯想集團最高層投訴：直接給柳傳志發去了一紙緊急傳真。提出了三個問題，第一個問題是“直至今日合同仍未履行完畢，延期的損失如何處理”。根據合同有關延期的違約責任規定，乙方此項賠金已累計為325萬元。第二個問題是“今后的實施費由誰支付”，由于聯想集成要請軟件商Intentia作為該項目廠商方面的技術支持，而軟件廠商又未同意不收取任何服務費。因此三露廠指出，在合同的系統售后服務中已經注明，乙方根據甲方要求對軟、硬件的設計做局部功能的改進調整是乙方永久性提供的一項服務，不向甲方收取費用。最后一個問題則是繼續履行合同的時間安排。

　　柳傳志是否收到了投訴信無從考證，但是三露廠的傳真顯然引起了聯想集團的重視。對于這個通知，聯想集成的直接反應是其"MOVEX項目小組負責人”盧剛11月16日發出的一紙傳真。表示一定配合三露廠把項目做好，發生的實施費用，由聯想集成支付，先派三露廠認可的工程師到項目組解決一些包括報表、賬目平衡等日常問題，再在11月底作出詳細的計劃及人員安排。

　　11月25日，一個包括三露廠計算機中心主任孫京、大寶商業批發公司財務科科長熊為民、常務副廠長王懷宇、法制辦公室主任蘇梅、聯想集成系統有限公司副總肖方晨、盧剛等人和Intentia公司技術人員在內的三方會議召開，旨在解決問題，推動項目進行。

　　12月8日，聯想集成給三露廠發來由“肖方晨”署名并蓋有聯想集成系統有限公司公章的一紙書面意見，其中提到“合同中規定的9月30日完成項目，到目前為止，已經造成了325萬的違約金的損失，在此向大寶道歉”。并明確表示除雙方合同中規定的應付實施費用，項目后續的實施，聯想不再增收實施費用，聯想集成將支付Intentia顧問發生的實施費。這紙書面意見同時承諾，如果項目失敗，三露廠有權按照合同追究責任（這一紙傳真在后來的訴訟中成為了重要的證據）。

　　轉眼間到了2000年7月。其間雙方經歷了再一次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，三露廠始終在試運行MOVEX有關模塊的同時并行原有的管理信息系統，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經被這場冗長的ERP實施拖得筋疲力盡了。

　　2000年7月20日，盧剛再次通過傳真給三露廠提出了三個方案：一是采VISUALFOXPRO、MSACCESS等前臺軟件工具編制報表，來滿足對現有報表的要求；二是用ScalaGl obeSeries軟件替代MOVEX,重新實施項目；第三就是保留AS/400系統，另外采用和佳的ERP。以上三種方案的費用由聯想集成承擔。三露廠方面認為，這三點意見均說明對方已經對MOVEX無能為力，可以下結論說該項目已經失敗。同時，三露廠拒不接受對方提出的三點解決方案，因為這和簽訂合同的初衷不符。

　　在之后的4個月中，雙方始終無法在賠償金額數量（三露廠堅持在325萬元人民幣的基礎上進行談判）、如何解決系統實施中遇到的困難等關鍵問題上達成一致。并且由于經歷了多次徒勞的談判、商討，氣氛也日趨緊張。

　　2000年12月11日，三露廠正式向崇文區法院提起訴訟，要求得到賠償，雙方由此進入"ERP官司”階段。

　　三、失敗原因

　　在這個表面上看起來是實施方“賠了夫人又折兵”的個案例中，由于實施ERP本身復雜性及其之外的變化，不僅留下許多沒有完全破解之謎，更為重要的是作為典型案例留下了許多值得深思的問題。

　　造成三露廠ERP失敗的原因可以歸納為以下幾點：

　　1."聯想集成對于MOVEX產品不熟悉”被認為是重要問題。三露廠反應說，實際上聯想集成的技術人員在實施的過程中也在摸索，導致參數設置錯誤，產生表單出錯。

　　對于“產品熟悉程度”這個問題，瑞典Intentia國際有限公司上海辦事處首席代表徐一振接受本報記者采訪時說，“聯想當時作為其獨家代理是經過其來自東南亞的高級顧問培訓的。”而據知情者透露，當時Intentia的人說，這個項目之所以實施失敗是因為聯想集成沒有按照他們的"IMPLEX"實施方法論去做。徐一振在給記者的書面回復中說，“在接近4000個項目的實施過程中，我們證明了我們的實施方法論IMPLEX可以有效地幫助客戶在規定的時間和預算范圍內成功地實施MOVEX系統。”但是，無論聯想集成有沒有按照Intentia的實施方法做，或者說聯想集成有沒有這個實施能力，當時認定聯想集成作為其“獨家代理”是事實。因此，北京三露廠ERP不僅是三露廠和聯想集成的失敗，也是軟件供應商的失敗，畢競Intentia公司在聯想集成愿意付費的情況下也沒有徹底解決問題。

　　2.用戶方對ERP的預期、業務流程及管理模式改革的要求與決心直接關系項目成敗。這是需要特別強調的一點，因為ERP本身作為是一項管理改造工程。據有關方面介紹，三露廠有些部門“由于ERP模塊不符合使用習慣”拒絕使用，這是不是和“一把手工程”的推進力度不夠有關？徐一振認為，“有這種可能性”。這又回到了ERP是量體裁衣還是削足適腹的問題上來，系統與企業業務流程及管理實踐是一個相互匹配的過程，需要雙方有足夠的信心和能力進行管理改革。三露廠方而當時能否做到這一點也是一個很大的問號。

　　3.ERP的失敗一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質益有關。三露的主要問題出在軟件方面，二是應用過程的失敗，由以上案例可以看出，ERP系統上線運行后能夠正常切換到ERP系統的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應用基本上是成功的。否則，視為失敗。有這樣一個流行說法：一個企業假如“不上ERP等死，上了ERP找死。這就至少說明業務流程仍然脫離于系統運行，大家依然用傳統的方式我行我素，ERP系統處于可有可無的狀態，自然ERP應用也是不成功的。

　　4.追尋事物發展的脈絡，向來有明線和暗線兩條線索。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢，這是明線。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業還是實施服務企業來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在計算機管理信息系統硬件及軟件層面。因此，ERP是技術項目，更是管理變革。

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