NPDP認證產品經理國際資格認證，由美國產品開發與管理協會（PDMA）所發起，是國際公認的唯一的新產品開發專業認證。關于NPDP考試考點——四大團隊結構，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

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　　應用在創新中的典型項目團隊結構包括從高度專業化的職能型團隊到負責設計開發世界級新產品的自治型團隊。Wheelwright和Clark（1992年）首先提出了四種常見的產品創新團隊結構，分別是：

　　職能型團隊；

　　輕量型團隊；

　　重量型團隊；

　　自治型團隊。

　　職能型團隊

　　職能團隊通常建立在組織層級結構之上。如圖1所示，產品創新團隊成員來自各個職能部門，如工程、制造和營銷部門。在產品創新項目中，每個團隊成員都對與其職能專長相對應的工作內容負責。由一個或多個職能經理對團隊成員的工作進行松散式協調，工作也經常涉及職能之間的交接。

　　職能型團隊適用于下述產品創新情境：

　　?開展基礎研究，以便在一系列產品線中進行部署，其中深厚的職能專長和知識對開發而言至關重要；

　　?在資源較少的創業型企業和小企業中，同時開展的項目較少；

　　?在采用防御者戰略進行產品增量改進的組織中，對職能能力的要求多過對多學科活動的要求。

　　在職能型團隊中，通常由職能經理來管理團隊成員的任務和績效。對于大多數在產品創新中采用職能型團隊的公司來說，組織的成功度量往往聚焦在生產率和銷售額而不是創新上。職能型團隊也適用于風險非常低的產品改進，尤其是在發展緩慢的行業。

　　輕量型團隊

　　如圖2所示，在產品創新項目中，與職能型團隊相比，輕量型團隊中的協調工作有所增加。輕量型團隊中有職能聯絡員，也任命了項目經理。如前所述，項目經理是輕量型團隊中項目工作的重要獨立貢獻者。團隊成員承擔創新項目的責任，并向自己的職能經理匯報工作。

　　在產品創新中，輕量型團隊的優點和缺點如下：

　　?與職能型團隊相比，團隊溝通和協調得到了改善；

　　?需要規劃項目工作，協調各職能部門，以確保項目進度；

　　?團隊領導者對結果負責，但對團隊成員的正式管轄權限很少甚至沒有；

　　?各職能部門之間的溝通會脫節；

　　?由于職能聯絡員和職能負責人之間缺乏共同目標，因此會導致對顛覆性創意和概念的執行不力。

　　輕量型團隊通常用于小型產品改進項目中，且項目需要職能部門之間進行配合。職能團隊成員在產品和特性方面擁有深厚的專業知識，但無法在整個設計與開發生命周期中都參與項目。由于職能工作比創新項目工作的優先級更高，就會造成項目團隊成員的沮喪感。

　　重量型團隊

　　與輕量型團隊有所不同，重量型團隊更專注于項目工作而非職能工作。如圖3所示，跨職能核心團隊由完成產品創新工作所需的各專業成員組成。項目領導者是全職的，由他負責內、外部協調和溝通。當產品創新團隊將概念轉化為商業上可行的產品或服務時，市場就成為驅動項目工作的關鍵因素。

　　由于項目經理的角色清晰，加之創新工作更為復雜，因此由項目經理來正式指導各個團隊成員的工作。在重量型團隊中，項目經理對團隊成員的工作負責，而職能經理保留對團隊成員職業發展以及績效考核的最終權力。

　　雖然在重量型團隊中，溝通、協調和合作都緊緊圍繞產品創新項目展開，但這種團隊結構并不適合于每個項目。當技術或市場開發較為復雜，涉及新的應用、客戶和市場時，就可以采用重量型團隊。重量型團隊規模可以很大，每個核心團隊成員可以管理一個職能小組。與職能型團隊和輕量型團隊相比，重量型團隊的資源集中度更高，需要具備嫻熟的領導才能夠凝聚資源，也才能激勵團隊成員進行跨職能和跨學科合作。在多數情況下，重量型團隊成員會分散在不同的地理位置工作，團隊領導者會采用其他一些工具和技術來管理虛擬團隊。

　　自治型團隊

　　“自治”的含義是“獨立和自我治理”。因此，自治型團隊適用于重大、長期的產品創新項目。創業公司常常采用該團隊結構，一些成熟公司也紛紛效仿，將其用于公司內部項目中，并稱之為“老虎團隊（Tiger teams）”。克里斯坦森推崇用自治型團隊來實現顛覆性創新（Christensen&Raynor，2003年）。

　　如圖4所示，自治型團隊由一名高級管理者擔任項目經理，并將團隊成員從他們的職能部門中調離，從而形成獨立的項目團隊。項目領導者對團隊和產品創新的成功負有完全權力和責任。團隊通常被安排在一個單獨的地方，遠離組織總部或經營場所，目的是為團隊提供更高的獨立性和更高的自主權。

　　自治型團隊的一個核心優勢就是能夠像激光一樣專注在項目目標和任務上。通常，這些團隊使用顛覆性技術開發世界級新產品，這些技術將打開（或創造）全新的市場。通常來說，這樣的團隊結構和工作會給團隊成員帶來活力。此外，團隊也要對新產品線的后續生命周期進行維護和拓展，包括開發下一代產品或服務。