項目交付有時候就像打仗一樣，一聲令下，就要發起一波又一波的沖鋒，沖鋒的時間也是有規律的，往往會根據天時和地利來進行判斷。對于項目來說驗收就是沖鋒，每個月一次小沖鋒，每個季度一次大沖鋒，到了年底就是發起全面總攻。

　　老張現在就是面臨著季度沖鋒的準備工作，項目管理層給各個項目的負責人下達了季度沖鋒的任務和命令，項目總監還單獨和老張叮囑了一下，

　　“為了避免年底驗收沖鋒帶來的巨大風險，各個項目需要在第三季度完成項目中已經完成工作的驗收，否則公司的各項經營指標會受到重大影響。老張，你們這個項目屬于重大項目，公司一直很重視，所以這個項目的驗收和回款指標已經被公司的管理層作為這個季度的重點工作來抓。”

　　老張很明白這個項目面臨的驗收問題，這個項目從3月份開始到8月份一共完成了2000多套設備的安裝工作，合同金額有好幾百萬，金額大、交付周期跨度長，現在要突擊驗收，必須要在第三季度的9月底之前完成，確實是一個艱難的挑戰。

　　老張和技術負責人提前做了一些了解，從客戶和項目組內部的各方意見收集的情況來看，主要是下面幾個問題存在：

　　1.項目從完成安裝到完成驗收時間只有一個月，客戶認為驗收計劃不可行，不愿意配合；

　　2.設備商用剛剛完成，不符合在網試運行三個月進行驗收的條件，客戶的維護部門不同意；

　　3.大量設備資產無法確認和轉成固定資產，客戶建設部門認為無法在短期內完成2000多套設備資產轉移和確認并在系統中錄入的工作；

　　4.客戶施工隊伍提出在段時間內也無法完成竣工驗收資料制作和提交的工作；

　　5.客戶建設部門工程主要負責人員提出需要進行工作休整，希望進行調休。

　　從問題的分析來看，項目組內部其實沒有任何問題，關鍵是客戶的意愿，針對客戶提出的問題，雖然項目組也完全表示理解，但是時間不等人，隨著時間延后，項目經營的各項指標也隨之惡化，并且嚴重影響公司的季度指標。因此成立項目驗收專項推動小組，由項目總監牽頭，由業務部門主管和客戶經理組成驗收推動團隊，發揮團隊力量，要求9月底完成項目這一階段驗收。

　　客戶經理打響驗收沖鋒的第一槍，找到客戶，首先利用項目剛剛完成設備安裝和入網，客戶關系火候正好，推動客戶的建設中心部門乘熱打鐵完成項目驗收。在利用向客戶高層領導匯報項目完成成果的機會，獲得高層領導對項目驗收的支持。

　　接下來就看項目層面的具體操作了，老張緊急召開了一次項目組的驗收沖鋒開工會。

　　“具體在操作層面我們有兩個難點需要突破，第一個就是對項目驗收來說，建設部門對項目資產的清理和在系統中完成資產轉移，并要求維護部門對資產進行接收是個關鍵。”

　　“根據客戶內部驗收流程要求，客戶的建設部門必須首先完成項目資產核對并完成項目所有資產轉移，在資產管理系統中完成資產出庫，資產和站點對應確認，維護部門進行資產核對并簽字。”

　　“但該項目發貨量巨大，涉及2000多套設備貨物資產，并且存在大量資產調配調換情況，想要理清整個項目的貨物站點匹配情況并在客戶在產管理系統中完成錄入，在技術上形成了巨大的挑戰，客戶建設部門負責資產清理人員不愿意配合。”

　　“第二個就是要在一個月內完成驗收并回款，必須在驗收環節的各項工作緊密配合，按計劃完成，各個環節必須由欣堯專項項目經理負責推動和監控，否則完成驗收任務風險極大。”

　　老張打開電腦，把經過整理后形成的計劃方案通過投影儀投放到大屏幕上，逐步開始向各個項目成員進行細節方面的講解。

　　“大家可以看下項目主計劃，主要分成三部分，分別是此次沖鋒活動需要完成的關鍵里程碑，責任方和完成日期，關鍵里程碑必須要嚴格的在制定日期前完成，一旦出現拖延很容易出現連鎖的惡化反應。”

　　“各個業務單元根據主計劃來進行分計劃的倒排，計劃盡可能的細分到每天甚至每小時，必須要盯緊客戶，對于客戶的困難我們可以提供資源去幫助他們完成。”

　　經過一個月緊張有序的努力工作，項目組在僅有不足一個月的時間里需要完成看似不可能完成的任務，完成整個階段的項目驗收，完成出演確認，財務付款確認等環節，圓滿完成三季度的重點工作，總結經驗發現：

　　1.要完成任務必須發揮團隊力量，充分調動公司和項目中的各項資源；

　　2.必須重視客戶流程中的關鍵環節，如果不能解決關鍵環節問題，即使領導支持也無法完成驗收和回款；

　　3.必須同時協調好客戶維護和建設部門主要負責人的工作進度，獲得他們的支持，否則維護部門不接收資產，項目也無法完成驗收；

　　4.驗收的各流程環節的推動必須明確責任人，專人負責推動每個環節的進度跟蹤，確定時間點目標，充分調動各個部門資源，共同完成目標。

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