出色的項目管理意味著我們可以在更少的時間里，以更少的資金做更多的事情。項目一般會面臨資源的限制，因此成功的項目管理需要在進度、成本、范圍和質量等方面取得平衡。項目經理既需要使客戶滿意，又必須控制客戶不合理的要求和對項目不恰當的期望。

　　項目平衡可以采取以下策略：

　　1.對項目工期或成本進行重新估算

　　在項目估算中，人們常常會過多地考慮風險因素而在工期和成本方面留下風險防范時間和資金。因此，我們可以通過重新分析，合理地減少某些悲觀估算，以此壓縮工期或成本。

　　但是，這種策略也有可能使我們落入如意算盤而變得過于樂觀。當我們感到進度或成本壓力時有必要對這些估算的假設進行分析以確保這些假設是合理的，這樣可以提高項目估算的準確性。

　　美國宇航局的軟件工程實驗室是世界上最成功的軟件開發組織之一。他們在項目需求確定后就做了初步估算，然后先后5次在整個過程中進行修正和完善。每次修正估算時，開發團隊都就項目的剩余工作量做基準估算，然后對估算的基準數據加權以重新界定可能的范圍。

　　2.有效利用進度計劃中的浮動時間

　　為了加快進度，可以將非關鍵路徑活動的一些資源調整到關鍵路徑的活動上，以壓縮工期。但是，這種平衡策略需要注意以下兩個問題：一方面，這些項目活動需要的資源是同一類型的資源。另一方面，非關鍵路徑活動有足夠的浮動時間可以推遲完工日期，而不會延誤整個項目的完工日期，因為將資源從非關鍵路徑活動移至關鍵路徑活動時，將減少所有非關鍵路線的浮動時間，有可能使項目的關鍵路徑發生變化。

　　3.為項目增加人員

　　在項目過程中，我們通常會通過增加人員來縮短工期。這種方式可以增加同一時間內可以從事任務的數量，或者可以增加某一任務的參加人數。因為項目每天可用的勞動力增加了，可以集中優勢兵力消滅項目中的瓶頸，達到縮短工期的效果。

　　但是，這種方式同樣具有很大的負面作用。由于人員數量的增加同時也就增加了人員之間溝通的難度和協調的難度，其結果是人員的增加反而帶來了項目效率的下降。使用這種方式要警惕“人月神話”，當項目活動相對獨立、不需要人們大量協作時，可以采用這種策略。

　　4.使用企業內部效率高的專業人員

　　企業內的專家也是項目可以利用的重要資源。我們都知道一些人比另一些人勞動生產率高，因此我們在項目中要盡可能用好這些高效率的人員。這些人員不僅可以保證項目進度加快，而且能夠降低項目成本。這些人員的勞動生產率可能是普通成員的5倍，但是他們的回報很少達到其他人的5倍。除此之外，他們還能夠使工作成果的質量更可靠。

　　使用這種策略需要注意的是，將這些專家放在一個團隊中，意味彼此之間要相互協調，但是這些專家可能誰都不會主動“低頭”。這樣不但不能提高項目團隊的勞動生產率，反而會適得其反。同樣，專家可能還要做一些低于其能力的工作，一些初級員工就可以把這些工作干好甚至能做得更好。此外，當企業的其他項目有困難的時候，這些人員可能會被調去“救火”，這樣也可能延誤項目進度。

　　5.用好企業外部專業資源

　　現在企業都是沒有嚴格邊界的，項目同樣需要外部資源的支持，通過使用企業外部的專家資源來提高勞動生產率。

　　外部專家和內部專家在項目中的使用基本上是一致的，但是由于外部資源不是企業所能控制的資源，在使用過程中就必然存在額外的不確定性。首先，有些外部專家由于自身的或非自身的原因不能兌現承諾，致使項目對他們的依賴性落空而降低了項目效率。其次，尋找到合適的外部專家同樣也是費時費力的事情。最后，外部專家的經驗不能留在企業，會造成企業項目經驗的遺失。

　　高效地使用外部專家能夠加快項目的進度，同時保證項目的質量。為此，必須讓這些專家積極地融入項目工作中，參加項目產品開發、設計、計劃、估算等。盡量避免讓這些專家單獨工作、長期游離于項目團隊之外，成為項目中的“孤島”。企業高薪聘請來的外部專家要讓他們利用其最擅長的知識和技能來解決項目遇到的難題。而且，重要的是在他們離開項目之前，應該對他們的產出進行記錄并對其知識和經驗等進行總結。此外，要盡量與這些外部資源建立長期合作關系。

　　6.項目外包

　　如果本企業沒有足夠的資源能夠完成項目的某些工作、這些工作可以與項目的其他工作有明顯的界面、從經濟等方面考慮不值得本企業去開發相應資源時，可以采取外包的方式來進行平衡。

　　這種做法會有利于提高效率，縮短項目工期。但是，如果企業沒有足夠的管理能力對這些外包的部分進行管理，有可能會出現進度和成本的失控，或外包方提交的成果難以與項目的其他部分集成而對整個項目帶來風險。

　　7.調整項目交付方式

　　當項目所需的資源難以獲得時，有時可以采取分階段交付項目成果的方式來解決這個問題。盡可能快地交付一些有用的東西可以使得項目相關方對項目最終完成充滿信心。一方面，分階段交付產品可以把有限的資源集中在某個階段進行使用。另一方面，由于項目相關方對項目充滿信心，在資源的使用上也會積極地給予配合，滿足項目對資源的需求。

　　同時，分階段交付產品，可以減少項目團隊的規模。一個較小的項目團隊可以降低協調和溝通的成本，降低人力資源的使用。這些因素可以提高項目的勞動生產率，從整體上降低了項目的成本。

　　雖然分階段交付產品有上述好處，但是并不是所有的項目產品都適合使用分階段交付產品的方式。可以獨立運行的模塊化的產品可以分階段交付。

　　決定如何分階段交付產品時，必須考慮這部分產品的工作基礎和所需資源在項目中的使用狀況。同時還要確認后續要完成的工作。需要說明的是，在確認過程中要使用相同的評價標準。

　　8.變更項目范圍

　　當項目所需的資源難以獲得，又無法獲得其他可替代資源時，可以考慮縮小項目范圍。但是，該項決策已經超出了項目經理和團隊的職權范圍，對項目范圍重新評估是所有相關方的職權，特別是項目客戶和項目發起人的職權。

　　重新評估項目范圍絕不是降低項目產品的質量標準。通過降低工作或產品的質量標準作為節約項目資源、保證項目工期的方式是不可取的，因為這樣做往往得不償失。一方面，由于工作質量的下降，可能帶來項目的返工，其結果是“欲速則不達”，反而會增加資源的使用，并延誤工期。另一方面，由于項目產品質量的下降有可能導致客戶拒收項目成果，這個代價更巨大。如果因為項目質量的原因導致項目的失敗，對企業的聲譽也會有很大的影響，企業會因此陷入更大的被動局面。

　　變更項目范圍的基礎是重新評估客戶需求的真實性。過高的質量要求帶來的是過多的資源需求。所以縮小某些不需要的項目范圍，不但不會降低項目質量，而且還會減少項目資源的過多使用，保證項目在資源允許的情況下得以完成。

　　如果重新評估產品要求和縮小項目范圍后，項目的資源仍不能滿足項目的需求，那么就要重點考察客戶對項目產品的使用情況，明確哪些客戶需求是可以修改的，哪些是必不可少的。這時候需要重新構造項目的WBS和QFD(Quality Function Deployment，質量功能展開)，使其成為對每一項活動進行評估的工具。

　　在資源的限制下，企業要慎重決定做哪些項目和不做哪些項目。在項目中進行篩選是很困難的事情。每個項目都有一些非常重要的理由認為不能被放棄。但是，當企業用只可以完成8個項目的資源去完成10個項目時，結果是可能10個項目都只完成了80%，盡管所有的資源都投入進去了，可是沒有一個項目得以完成。

　　雖然資源的有限性是每個項目經常遇到的問題，但是我們總有辦法解決它，關鍵是要為資源的獲得和使用提供組織上的保證。

       PMP備考學習交流QQ群：667625965（點擊一鍵加群，進群獲取報名優惠）