PMP認證官方PMI指定教材《PMBOK》已經連續進行了五個版本的更新，在2020年馬上迎來第七版涵蓋了長期、多領域、廣泛的項目管理方法理論。PMI每年會召集全世界200多名項目管理專家進行修正編寫。2020年7月《PMBOK》第七版也馬上要上線了，屆時還會發生一些變化。

PMBOK第五版過到第六版發生了哪些變化

　　(1)調整基礎知識部分的結構和內容;

　　(2)調整修改了六個知識領域，包括：整合管理、進度管理、資源管理、風險管理、采購管理、干系人管理;

　　(3)提高了結構化、標準化的程度;

　　(4)給出知識領域的裁剪指南和敏捷化指南。

　　下面分三個方面對《PMBOK指南》第六版的變化及其對項目管理從業者的指導意義進行闡述。

　　一、調整基礎知識部分的結構和內容

　　前三章基礎框架部分最大的變化是，取消了《第五版》的“第三章項目管理過程”，取而代之的是“項目經理的角色(The Role of Project Manager)”。在這一章中對項目經理的角色定義、影響范圍、能力和作用進行了描述。在《第五版》中，項目經理的定義為：項目經理是受項目所在組織委派，領導項目團隊去實現項目目標的個人。這就強調了項目經理責任很重，因為他是組織委派的個人;但項目經理能力的作用的對象是團隊，即必須依靠整個項目團隊的力量來實現項目的目標。在新版中這一定義并沒有發生變化。在中給出了完整的項目經理影響范圍圖，影響與被影響是相伴相生的，這張影響范圍圖同時也指明了項目經理所處的環境，有助于項目經理建立全局的視野來審視自己所從事的職業。在新版種分項目、組織、行業、學科內和跨學科五個方面進行了說明。在新版中將項目經理“能力三角形”引入到指南中，該三角形是PMI在2014年發布的研究成果，其三條邊是：項目管理技術、領導力和戰略與經營管理。它要求項目經理不僅要掌握項目管理知識和技術，而且要具備很強的人際關系技能和領導力，以及一定的戰略管理和經營管理的技能。掌握了項目管理知識和技術，這是做到了“修身”。具備了人際關系技能和領導力，這是做到了“齊家”，也就是可以組織別人做事。具備了戰略管理和經營管理的技能，這實際上讓項目經理具備了“治國、平天下”的視野，你就能夠與高層領導和職能經理有效對話，從而取得他們對你的支持。在新版中對項目經理的作用使用一節的篇幅進行了專門的論述，項目管理并不是為了某個目標(范圍、時間、成本、質量……)的最優，也就是說不是為了局部最優，而是為了整體最優。這實際上是項目管理的哲學，也可以說是項目管理的形而上。達成整體最優的手段就是整合，實施整合的人是項目經理，實施整合的方法就是整合管理。在中，對項目經理的整合作用從過程整合、認知(知識)整合、環境整合和復雜度整合四個方面進行了說明。其它項目管理的基本概念和元素基本沒有變化或變化很小，主要是從結構上和知識的相關性方面進行了調整，關聯緊密的知識進行集中闡述，而不是分散說明。新增的內容還有：階段評審、商業文件(包括商業論證和收益管理計劃)、裁剪和項目成功的測量，在這里就不一一說明了。

　　二、調整修改了六個知識領域

　　整合管理

　　在《中》中，整合管理知識領域有一個大變化和一個小變化。大變化是指增加了“知識管理”的過程;小變化是將《第五版》中的合同收尾與行政收尾進行了整合，都放在了“結束項目或階段”這一過程。提高了相關知識的集中度。

　　關于知識管理，PMI一直強調在整個項目生命周期中都要開展知識管理，即不斷總結經驗教訓，收集工作流程、工作模板和工作數據，并把它們整理成可供利用的“組織過程資產”。在《第五版》中，還專門按知識管理中“DIKW模型”(數據信息知識和智慧模型)確定了“工作績效數據”(D)、“工作績效信息”(I)和“工作績效報告”(同時包括I、K和W)等概念。在第六版中，又新增了一個“管理項目知識”過程，強調項目團隊必須應用現有知識并創作新知識，來實現項目目標，促進組織學習。在第六版的“引論”中，引入了《組織變革管理》中的相關內容，明確提出了項目對組織來講就是“變革”，而這種變革不單單是交付產品、服務或成果，同時還伴隨著知識的創造，這些創造的新知識將會長久地影響組織的發展。組織的發展離不開變革與創新，正所謂“茍日新、日日新”，項目正是承擔“日日新”的最佳載體。項目創造的新知識將會成為組織過程資產的重要組成部分，可供以后項目使用，并在更高層面促進組織的學習和進步。一個組織在發展過程中要完成財富的積累、市場的積累、人才的積累和知識(技術)的積累，而知識的積累是避免“人走茶涼”的最有效的手段。

　　進度管理與資源管理

　　這兩個知識領域放在一起說明的原因是，在第六版中將原《第五版》中的“估算活動資源”過程放到了“資源管理”知識領域。在《第五版》中，關于資源的定義和用法有些模糊不清。資源無外乎人和物(時間、信息也屬物的范疇)，但《第五版》并沒有一個知識領域專門論述項目的“資源”，只有一個“人力資源管理”知識領域，這顯然是輕忽“物”的資源。在新版中將“人”和“物”的資源合而為一，成為“資源管理”知識領域。

　　另外《第五版》中的“時間管理”改成“進度管理”;“人力資源管理”改成了“資源管理”。實質性的內容變化不是很大。

　　風險管理

　　對風險管理的改進總結起來是兩點，即：觀念改進和過程改進。

　　所謂觀念改進，在保留過去對單個風險的管理的同時，強調了要管理“整體項目風險”(Overall Project Risk)。整體項目風險是項目中的全部不確定性可能對整個項目的總體影響。在《第五版》中雖然提及了“整體項目風險”，但并未在“識別風險”等管理過程中包含管理“整體項目風險”的內容。由于無法把所有的風險都識別出來，所以只管理已經識別出的單個風險，就仍是很不夠的。即便你把已經識別出的每一個風險都管理好了，項目仍然可能受那些并未識別出的風險的嚴重影響。

　　所謂過程改進，增加了一個“實施風險應對”過程。在《第五版》中，與實施風險應對措施有關的內容，被放在了“控制風險”過程中。國際著名的風險醫生希爾森博士認為，省略“實施風險應對措施”這個過程，就很可能會引發風險癱瘓癥——在識別和分析風險之后不采取實際行動，從而導致風險管理過程并不能真正地“管理”風險。

　　這兩點改進對于人們做好項目風險管理將有重要作用。第一點有助于人們既見樹木又見森林，第二點則有助于人們既有方案又有行動。

　　采購管理

　　在《第六版》中，取消了“結束采購”過程，將該過程的活動放在“控制采購”過程。在“結束項目或階段”中提到的“結束合同(采購)”與“控制采購”中的“結束合同”有不同的側重點。前者側重在項目收尾時，需要考慮所有的合同應該正確的收尾，否則項目也無法收尾。后者強調，單個合同(在整個項目結束前)收尾，這些收尾活動可以整合到“結束項目或階段”過程中，因為它居于“整合”的地位。

　　干系人管理

　　在《第六版》中，把《第五版》中的“規劃干系人管理”過程改成了“規劃干系人參與”過程。相應地，也把“干系人管理計劃”改成了“干系人參與計劃”。雖然只是一個詞的改變，但是體現了對“干系人合理參與項目”的更加強調。中國有句諺語叫做“事不關己高高掛起”，怎么才能把項目的事變成干系人相關的事情，怎么讓干系人關心項目，其實引導干系人合理參與項目，這是獲取干系人對項目的支持的最好辦法。另外新版中中將“控制(Control)干系人參與”改成了“監督(Monitor)干系人參與”，把控制換成監督，也是更精確的表達了，干系人重在參與的觀念。

　　三、提高了結構化、標準化的程度

　　《第六版》提高了結構化、標準化的程度，一個重要方面體現在：每個知識領域的概述部分被分成了四個部分，分別是“主要概念”、“項目管理中新涌現的實踐和趨勢”“裁剪注意事項”和“敏捷、迭代和適應性環境的方法”。由第五版的“散文式”變成了“八股文”式，當然后面三個部分是新版中新出現的變化。

　　另一個體現是概念分類更加規范。例如，項目中的兩大類文件：項目管理計劃和項目文件的使用更加規范，無論是輸入還是輸出都是直接使用“項目管理計劃”或“項目文件”的術語，然后再列舉具體用到哪一份計劃或那一份文件。工具和技術也進行了分類，例如出現的幾個較大的類別有：溝通方法、人際與團隊技能、數據收集、數據分析。

　　這樣做的好處是提高了《PMBOK指南》的結構化、標準化的程度，更有利于標準的推廣應用。但對于初學者來說，因為某些知識點沒有做鋪墊就直接出現了，會增加學習的難度。

　　四、給出知識領域的裁剪指南和敏捷化指南。

　　上面提到在概述部分出現了兩部分內容，即“裁剪注意事項”和“敏捷、迭代和適應性環境的方法”。

　　首先說裁剪，眾所周知，《PMBOK指南》不是方法論，而是知識框架，也就是說，它是項目管理標準與指南的集合。作為標準它講清楚了項目管理“是什么”，即What;作為指南它淺嘗輒止地說明了“為什么”，即Why;它很少或這幾乎沒有說明該體系在組織中如何應用，即“How”，所謂“如何做”的問題就是“方法論”的問題。

　　《PMBOK指南》作為公認的項目管理的“良好做法”在實踐中如何應用?有一點可以肯定，絕不是全盤照搬，也不是隨意刪減，而是應該根據組織和項目的實際情況進行“裁剪”。我們可喜地發現在《第六版》中，關于如何裁剪給出了需要注意的事項，這對于在實踐中更好地推廣項目管理的知識體系具有重要的意義。“易則易知，簡則易從”，裁剪不是刪除，而是理解精髓之后的簡化。

　　再說敏捷方法，根據著名的項目管理調查公司Standish Group的2015年調查報告：不區分項目大小，采用敏捷方法的項目完全成功率為39%，而采用瀑布式方法的項目的完全成功率是11%。傳統的項目管理方法把人當成“物”來管理，忽略了人的“情感”需要;而敏捷方法通過強調自我組織和管理，照顧了人“情感”需要，充分發揮了人的主觀能動性。人與物的最大區別是，對于物的運轉你可以用嚴密的邏輯、精細的流程來保證其過程的可重復性;而人卻恰恰相反，無論多么合理的邏輯，無論多么精細的流程，只要人“不樂意”，一切都是枉然。《第六版》針對每個知識領域在敏捷背景下應用的注意事項和指導原則進行了闡述，對與項目管理的敏捷化應用具有重要的指導意義。

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