一、需要記憶的公式

　　1三點估算。期望值、標準差、方差

　　2關鍵路徑計算。ES、EF、LS、LF、總浮動時間、自由浮動時間

　　3掙值計算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI

　　4決策樹模型計算

　　5溝通渠道計算

　　6合同計算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF

　　二、需要記憶的數值

　　1三點估算概率：68.26%、95.46%、99.73%

　　2WBS：4-6層，80小時

　　3質量成本：85%由管理層負責

　　4控制圖：7點規則

　　5應急儲備：10%

　　6溝通：項目經理占75%-90%時間，55%通過非語言傳遞信息

　　三、誰主要負責什么

　　1誰負責制訂項目計劃?(由項目團隊制定，項目經理進行綜合集成)

　　2誰是項目可交付成果的主要負責人?(項目團隊成員或個人)

　　3誰負責同意/拒絕變更請求,決定基準變更?變更控制委員會(CCB)

　　4誰負責項目章程的批準?（項目以外的,級別與項目需要相稱的發起人）

　　5誰負責核準項目范圍?所有的關鍵的項目干系人(發起人/客戶/顧客等)

　　6誰負責確定項目成本偏差可接受的范圍?(項目經理)

　　7誰負責設計與規范的基本責任?(項目工程師)

　　8誰負責承擔項目風險及項目管理中的主要風險?(項目發起人)

　　9誰對項目的風險負責?(項目經理)

　　10誰對項目實施中各項活動的質量一致性負責?(質量經理)

　　11誰負責促使合同符合項目的具體要求?(項目管理團隊)

　　12誰負責實施質量控制?(由機構中的質量控制部門或名稱相似的部門組織)

　　13誰負責識別缺陷并推薦缺陷補救?(質量控制部門或類似部門進行處理)

　　14誰負責利害關系者的管理?(項目經理)

　　15誰負責做出申請和增加項目資源的決策?(項目經理)

　　16誰負責質量和等級的確定及交付?(項目經理和項目管理團隊)

　　17在項目質量控制中,誰負責采取糾正措施?(公司里每一位職員)

　　18誰負責項目團隊的績效評估?(項目管理團隊)

　　19誰對項目中部門的風險負責?(職能經理)

　　20誰負責實施質量保證?(全員參與，質量保證部或組織中與此名稱相似的單位提供監督)

　　21項目質量管理的最終責任由誰來承擔?(項目經理)

　　22過失修復審核通常由誰實施?(項目控制部門)

　　23誰負責將合同收尾的正式通知提供給賣方?(合同管理負責人/合同管理員)

　　24誰負責活動定義?(負責工作包的個人或集體)

　　25誰負責活動持續時間估算?(項目團隊最熟悉具體計劃活動工作內容性質的個人或集體)

　　26誰制訂WBS?(項目團隊)

　　四、看到什么選什么

　　1看到“限值”選控制圖

　　2干系人出問題，選管理干系人期望

　　3信息出問題，選溝通管理計劃或規劃溝通或溝通需求分析

　　4看到變更題目，選擇：最符合流程的

　　5回避針對風險事件，回避改變計劃;減輕針對風險概率和影響

　　6開拓——分派最有能力資源，縮短時間和節約成本;提高——增加資源，縮短時間。

　　7看到項目收尾，找：可交付成果的驗收/總結經驗教訓

　　8看到新任項目經理找：章程聯盟

　　9看到計劃或章程完成了，找：批準

　　10看到恢復進度找：進度壓縮，假設情景分析，調整時間提前量和滯后量

　　11看到資源不足找：資源平衡或關鍵鏈

　　12看到要執行風險應對措施找：變更請求

　　13看到最佳談判：積極傾聽

　　14看到風險出問題了：更新風險登記冊

　　萬能公式

　　發現問題--分析問題--解決問題

　　PMI理念

　　積極主動、雙贏、合作/解決問題；滿足需求、不要鍍金、不要越權

　　范圍第一、計劃第一、預防第一、注重“分析”

　　與誰相關，就找誰溝通協商

　　好的過程有好的結果，如果結果不好往往都是過程造成的，要審計！

　　變更

　　申請變更--分析影響--審批變更--記錄變更--通知受影響干系人--執行變更

　　所有的變更必須通過整體變更控制

　　無論變更是否被批準，都應記錄在變更日志里

　　通過CCB的變更，是對基準的變更，要更新基準；而對基準的變更，只能創建新基準，舊基準要保留，新基準只能針對今后的情況；變更基準屬于監控過程組

　　反推：題干有基準的變更，反推是考CCB職權

　　通過CCB的變更，首先更新“項目管理計劃”

　　變更管理計劃規定了發現問題時，如何分析、誰審批、變更如何執行等內容

　　變更給項目的影響也可以被認為是項目的風險

　　CCB變更，使用“管理儲備”

　　題干中出現“客戶要求增加新功能/新事項…”或“團隊成員/高層要增加功能，而不影響…且題干中沒有拒絕的意思”，則都是對應“變更”選項

　　與原計劃不一樣的，有改變的，對應“變更”選項

　　“造成不利影響”，考慮“變更”選項

　　“糾正措施”不影響基準，不經CCB，可由PM決定執行

　　出現“專家認為…”“首席…認為”，可視為已經執行“分析”

　　PM對緊急事件可先做，但需后補手續；不動基準的變更，PM可決定。

　　風險

　　尚未發生的“問題”“擔心”等，就是風險

　　關鍵詞“可能”“假設”“制約”“限制”，就是風險

　　發生風險-進行風險分析-規劃風險應對-控制風險

　　風險量化分析工具：敏感性分析--龍卷風圖：XY變量，用于比較很不確定的變量與相對穩定的變量間的相對重要性和相對影響；注意區分“敏感性分析”每次只改變一個因素，而質量規劃工具的“實驗設計”是改變所有重要因素

　　預期貨幣價值分析EMV--決策樹：二選一；對某些情況在未來可能發生或不發生時，計算平均結果

　　建模和模擬--蒙特卡洛模擬：用于變量間的計算、需多次反復模擬，可用于與成本、進度相關的風險分析

　　消極風險應對策略：規避：改變項目管理計劃，徹底消除風險，延長進度、縮小范圍、改變策略；

　　轉移：給第三方，買保險，簽合同轉移；

　　減輕：采用簡單流程、更多測試、用更可靠供應商、加冗余部件等，不能完全消除風險；題干中有“減少影響”之類的詞；

　　接受：建立應急儲備；

　　積極風險應對策略：開拓、提高、分享、接受

　　風險登記冊，包含“已識別的風險清單”和“應對措施”，編制始于風險識別過程，并漸進明細

　　識別風險過程的工具“根本原因分析”包括“制定預防措施”，這是與“魚骨圖”的唯一區別

　　區別：風險審計-監控過程組，質量審計-執行過程組，采購審計-收尾過程組

　　“風險評估”是“定性風險分析”工具，“風險再評估”是“監控風險”工具

　　風險應對一般順序：應對計劃-應急計劃-彈回計劃-權變措施

　　權變措施是在“風險監控”過程中確定的

　　計算應急儲備：確定應對策略、識別彈回計劃、次生風險、殘余風險，根據定量風險分析和組織的風險臨界值，計算出應急儲備。

　　7大基本質量工具：從問題找根本原因

　　流程圖：輸入轉化輸出的順序、分支，估算一個過程的質量成本

　　核查表：核對單，收集數據

　　帕累托圖：20/80原則，識別重要原因

　　直方圖：描述集中趨勢、分散程度，不考慮時間影響

　　控制圖：7點原則、控制界限、規格界限，受時間影響

　　散點圖：XY變量關系、回歸線

　　實施質量保證工具：質量審計/過程分析/

　　7種質量管理和控制工具：親和圖、過程決策程序圖PDPC、關聯圖、樹形圖、優先矩陣、活動網絡圖、矩陣圖

　　控制質量：7種基本質量工具、統計抽樣、檢查：檢驗/審查/審計產品、審查已批準的變更請求

　　審計：檢測合規性

　　質量“缺陷”報告：意味著質量不合格

　　“改善流程”--進行“質量審計”

　　區分：控制質量--核實的可交付成果；確認范圍--驗收的可交付成果；

　　控制質量先于確認范圍，但也可同時進行。

　　溝通

　　報告績效--管理溝通工具，包括狀態報告、進展測量結果、預測；特殊的部分是包括“本期批準的變更的匯總”，而不是全部變更

　　信息管理系統--控制溝通工具，內有項目成本、進度進展和績效等信息，團隊成員表現不佳，先“非正式口頭”溝通，最后才是“正式書面”溝通

　　收集需求的技術

　　引導式研討會：跨職能、JAD、QFD、用戶故事

　　群體創新技術：頭腦風暴、名義小組、思維導圖、親和圖、多標準決策分析

　　群體決策技術：一致同意、大多數、相對多數、獨裁

　　問卷調查：受眾多、需快速完成

　　觀察：跟蹤、參與/原型法：模型、漸進明細、故事板

　　標桿對照：內部外部可比組織、識別最佳實踐、為績效考核提供依據

　　系統交互圖：產品范圍的可視化描述、業務系統與人和其他系統的交互方式/文件分析

　　采購

　　投標人會議--實施采購工具

　　合同類型：固定總價合同：有詳細工作說明書的，賣方風險較大，但也收益較大；

　　成本補償合同：買方風險較大；

　　工料合同：風險均等，需快速簽合同，量小；

　　終止合同，要通過正式書面通知

　　干系人

　　干系人登記冊包含干系人的基本信息、評估信息和分類

　　帕累托圖：20-80原則，重要原因；

　　德爾菲技術：一致同意、匿名、背靠背、多回合；

　　題干中有“還未…”“還沒有…”等字眼，往往就是要選擇干的選項

　　情景題問“接下來應該怎么做”，一般選“直接相關”的知識點選項

　　題干有“避免...”“事先要做什么”，考的是事先做了什么的話，就可以防止題干中后面發生的事情

　　注意題干中跨知識領域、跨過程的詞匯，分清楚主要考什么知識點，就選相關的選項

　　題干中的非專業詞匯要轉換成PMI詞匯，就選相關選項

　　與“供應商”“承包商”相關：合同、規劃采購管理、控制采購等

　　項目中發現的“問題”等要記錄在經驗教訓文檔中，但是，要區分選項中的“問題日志”

　　注意太絕對、太霸道的詞：所有、全部、必須、批評等

　　其它

　　通貨膨脹是特殊類成本，在成本基準內

　　RAM責任分配矩陣是規劃人力資源管理的工具，典型例子是RACI矩陣情：包含所有活動、與活動相關的人、角色與職責等

　　正態分布圖：1-3σ：68%95%99%

　　EVM計算：EAC=BAC/CPI TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

　　組織類風險：項目依賴關系、資源、資金、優先級

　　關鍵路徑：最長的路徑，不考慮資源

　　關鍵鏈：考慮資源，可以應對項目的不確定性

　　資源平衡會延長項目進度，資源平滑不會改變項目關鍵路徑

　　資源過度分配，用“資源平衡”解決

　　向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源

　　PMI不倡導加班，能“增加資源”的就不加班

　　區分：溝通管理：強調“信息”；干系人管理：強調“人”

　　進度報告包括：績效情況、預測

　　項目規劃：滾動式規劃

　　鍍金，屬于范圍失控，是問題，應直接拒絕，如果已經發生，則需“審計”；但是，題干中沒有拒絕的話，就應分析、核實，引發“變更”

　　區別：內部提的額外功能叫鍍金；客戶提的增加功能，屬于變更，要走變更流程；其中，收尾階段提的變更，應簽新合同或拒絕；

　　溝通方式：交互式：會議、面談、電話等/推式：郵件等/拉式：內部網站、知識庫、數據庫等

　　題干中有“緊迫性”“限制”--制約因素

　　分析技術-干系人參與評估矩陣--規劃干系人管理工具，用于比較干系人的參與程度：不知曉、抵制、中立、支持、領導

　　需求跟蹤矩陣--分解從產品到可交付成果的過程

　　團隊成員弱，先培訓提升，沒用再換人，換人走變更流程

　　資源獲取策略--選“人力資源管理計劃”

　　超出PM控制范圍的事項，匯報給“發起人”

　　問題日志：管理干系人參與過程的輸出，目的是促進溝通，確保干系人對問題有統一認識；包含問題描述、分類、解決方案、責任人、目標日期等

　　未解決的問題是沖突和項目延遲的主要原因

　　注意“順序”：譬如先更新記錄和總結經驗教訓后，才進行存檔或組織過程資產更新

　　判斷項目工作全部做完--項目管理計劃