知道了項目經(jīng)理是什么后，就自然會想到，什么樣的人可以成為項目經(jīng)理。但是，回答問題的時候，我是沒有底氣的。雖然在這個管理崗位上待了近十年，但我還在學(xué)習(xí)和實踐的路上，資歷也比較淺，實力也比較弱。所以，本文更多是我對項目經(jīng)理這個崗位的一些感悟！我們知道了企業(yè)眼中項目經(jīng)理應(yīng)該具備的能力。但是，行業(yè)千差萬別，崗位需求變化多樣。按照慣例，先看看項目經(jīng)理能力的定義。

　　一、PMBOK第六版中，項目經(jīng)理能力的描述如下：

　　1.技術(shù)項目管理。與項目、項目集合項目組合管理特定領(lǐng)域相關(guān)的知識、技能和行為，即角色履行的技術(shù)方面。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)力。指導(dǎo)、激勵和帶領(lǐng)團隊所需的知識、技能和行為，可幫助組織達成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　3.戰(zhàn)略和商務(wù)管理。關(guān)于行業(yè)和組織的知識和專業(yè)技能，有助于提高績效并取得更好的業(yè)務(wù)成果。

　　高度濃縮的三個層面，說明項目經(jīng)理就是一個復(fù)合性人才。跟上一篇文章中的內(nèi)容對比，我們很容易發(fā)現(xiàn)，企業(yè)找的人都在這三個維度上，只不過側(cè)重點不同，交叉點不同。

　　二、先看看傳統(tǒng)制造業(yè)中，都是什么樣的人擔(dān)任項目經(jīng)理吧！

　　在以職能為主的企業(yè)里，項目經(jīng)理大部分由職能部門領(lǐng)導(dǎo)兼職，為了確保這種角色的弊端（相關(guān)內(nèi)容可看《什么是項目經(jīng)理？》），在一些大項目里，企業(yè)通常在項目經(jīng)理的崗位下設(shè)置一些輔助的子項目經(jīng)理，組成項目的核心管理團隊。這些子項目經(jīng)理通常按照職能功能來區(qū)分，便于調(diào)動各職能部門的資源。比如說有項目管理經(jīng)理，制造子項目經(jīng)理、質(zhì)量子項目經(jīng)理、設(shè)計子項目經(jīng)理等。在項目核心管理團隊之外，還有一些二級的子項目經(jīng)理來分解更細致的工作。

　　在這樣的項目管理組織架構(gòu)下，項目管理團隊形成了分級管理，項目經(jīng)理是第一級，項目核心團隊是第二級，二級的子項目經(jīng)理是第三級。他們各自負(fù)責(zé)本級別的相關(guān)工作，并對上一級項目經(jīng)理匯報。

　　用上述這種項目管理團隊來運行的項目，通常都是新產(chǎn)品開發(fā)。這種產(chǎn)品的開發(fā)周期大都在2年以上，需要職能部門提供的資源特別多。而一般的中小項目，則不需要分級管理。項目經(jīng)理一級，項目組成員一級就夠了。畢竟，溝通路徑越少，溝通效率越高。也就是目前流行的扁平化管理。

　　在上述的項目管理組織架構(gòu)下，研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量、市場、財務(wù)、綜合管理等職能部門的人都有成為子項目經(jīng)理的可能，進而都有成為項目經(jīng)理的機會。比如，涉及到新產(chǎn)品開發(fā)的項目，通常會用研發(fā)背景的人當(dāng)項目經(jīng)理；涉及到產(chǎn)業(yè)化的項目，通常會用制造背景的人當(dāng)項目經(jīng)理；涉及到市場開拓的項目，通常會用市場背景的人當(dāng)項目經(jīng)理。從這個層面講，任何的職能崗位都有機會成為項目經(jīng)理。

　　然而，在傳統(tǒng)制造型企業(yè)里，項目交付的成果大都是產(chǎn)品。這種以實物為載體的項目開發(fā)，對于研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量的要求大都依托于產(chǎn)品本身，只要產(chǎn)品對了，項目也就成功了大半。因此，項目經(jīng)理大多由研發(fā)背景的人擔(dān)任。至于為什么開發(fā)這個產(chǎn)品，這個通常由公司高層決定；至于如何推廣這個產(chǎn)品，通常由市場部來牽頭。這樣一來，項目經(jīng)理的工作相對固定，只要成功的研制出滿足要求的產(chǎn)品就行了。因此，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，項目開發(fā)通常就是產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)崗位的人成為項目經(jīng)理的幾率最大，約占到60%-80%。

　　通俗的講，研發(fā)崗位又分為兩大類：設(shè)計崗和管理崗。這兩種崗位的人各有所長，設(shè)計崗對產(chǎn)品了如指掌，但管理能力偏弱；管理崗具備一定的管理能力，但技術(shù)能力不足。如果有人能同時具備設(shè)計能力和管理能力，那么肯定是研發(fā)型項目經(jīng)理的絕佳人員。但實際上，可遇不可求。如果非要區(qū)分，在研發(fā)型項目經(jīng)理中，大約有80%的情況是設(shè)計崗的人員當(dāng)項目經(jīng)理，而管理崗的人通常作為項目管理經(jīng)理輔助項目經(jīng)理完成項目推進。

　　至于新興行業(yè)里項目經(jīng)理都是什么崗位，我沒有經(jīng)歷過，所以不好評價。網(wǎng)上有許多這方面的文章，大家可以自己找找看。

　　總之，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，項目經(jīng)理雖然對研發(fā)型項目經(jīng)理更偏愛一下，但是也為其他職能的人員留了機會。而且，研發(fā)型項目經(jīng)理的優(yōu)勢和劣勢都很明顯。優(yōu)勢是技術(shù)領(lǐng)悟能力、產(chǎn)品理解能力，弱勢是戰(zhàn)略洞察力、業(yè)務(wù)運營能力。

　　對于立志成為項目經(jīng)理的人，就需要按照項目經(jīng)理能力的三個層面不斷修煉自己。項目經(jīng)理應(yīng)該在眾多的能力中，優(yōu)先培養(yǎng)以下四個能力：

　　1.業(yè)務(wù)理解能力

　　給領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)秘書的人，在經(jīng)過一段時間后，你會發(fā)現(xiàn)他的思維方式，業(yè)務(wù)理解能力會跟之前有很多不同。造成這種現(xiàn)象的原因受到領(lǐng)導(dǎo)的影響，慢慢地學(xué)會站在企業(yè)高度上看問題，站在整個行業(yè)上去理解業(yè)務(wù)的運行規(guī)律。而大多數(shù)項目經(jīng)理，太關(guān)注于項目運行的細節(jié)，而忘了項目之外的影響力。所以要補足業(yè)務(wù)理解能力的短板。小米的雷軍曾經(jīng)說過：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。大概如此。

　　2.邏輯思維能力

　　西方的科學(xué)側(cè)重這種鍛煉，其本質(zhì)就是把一件事拆成無數(shù)個不重合的要素，再尋找其中的關(guān)聯(lián)點，再把他們串聯(lián)起來。有個這種思考力，才能看清楚一件事的全貌。也可以在遇到問題時分清楚哪些是主要問題，哪些是次要問題，這些問題在什么情況下進行轉(zhuǎn)化。只要找到了問題根源，就能對癥下藥。這個能力是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。

　　3.情商

　　所有的軟能力都能用情商概括起來。在中國國情下，情商的高低決定某些事情的成敗。當(dāng)然，這里的情商是褒義的，不是指請客吃飯、行賄受賄等。而是包含了自身的情緒管理、人際關(guān)系管理、溝通技巧等內(nèi)容。把這些綜合知識利用好，就可以換位思考，能夠在那個山頭唱什么歌。

　　4.終生學(xué)習(xí)能力

　　因為項目經(jīng)理是一個復(fù)合性人才，一定要養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣。現(xiàn)在，獲取知識變得容易，學(xué)習(xí)也容易碎片化，這雖然有利于我們快速找到一些答案，但不利于我們建立自己的知識體系。比如對于項目管理的基礎(chǔ)知識，還需要去看一些經(jīng)典書籍，從中獲取能量。知識，只有知行合一，融會貫通后，才會是自己的。否則，我們的大腦始終是別人的。

　　其實，什么樣的人成為項目經(jīng)理并不是最重要的，重要的是想不想成為項目經(jīng)理。別人的路不管走的精彩還是失敗，都是別人的。我們必須要走好自己的路。

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