NPDP認(rèn)證產(chǎn)品經(jīng)理國際資格認(rèn)證，由美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會（PDMA）所發(fā)起，是國際公認(rèn)的唯一的新產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)認(rèn)證。關(guān)于NPDP中關(guān)于產(chǎn)品的定義，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

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　　本系列文章介紹了如何遷移到基于產(chǎn)品的組織。第一部分是關(guān)于當(dāng)我們按職能組織時，認(rèn)可和獎勵如何阻止成功的敏捷轉(zhuǎn)變。第2部分講述了轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)品的組織的一種可能性。在確定誰搬到哪里之前，我們需要考慮經(jīng)理的角色。

　　轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)品的組織意味著我們改變了我們查看和獎勵經(jīng)理的方式。

　　量度經(jīng)理

　　如果有的話，我們行業(yè)有嚴(yán)重評估經(jīng)理的歷史。通常，我們通過約定給定項(xiàng)目的日期來衡量它們?；蛘?，通過管理客戶的問題?；蚴褂肒PI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）假設(shè)知識工作是工廠工作。

　　所有這些措施都與管理者的控制范圍有關(guān)，這是資源效率的標(biāo)志。如果僅根據(jù)日期進(jìn)行測量，則會發(fā)布潛在的可怕產(chǎn)品。如果基于管理人員如何解決問題的方式進(jìn)行衡量，則可能會增加多任務(wù)處理能力，但您仍然無法衡量質(zhì)量。

　　產(chǎn)品組織不會針對控制進(jìn)行優(yōu)化。產(chǎn)品組織針對吞吐量和流程效率進(jìn)行了優(yōu)化。經(jīng)理的角色從控制權(quán)變?yōu)闉閳F(tuán)隊(duì)服務(wù)，因此團(tuán)隊(duì)可以以卓越的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)其流程。

　　從控制到服務(wù)

　　我試圖考慮一個關(guān)于我們?nèi)绾胃淖儗?jīng)理的看法的術(shù)語。它可能正在從“控制范圍”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)范圍”。管理者提供優(yōu)化組織吞吐量的服務(wù)。（如果團(tuán)隊(duì)保持其卓越的技術(shù)水平，那么您就不必?fù)?dān)心客戶問題。）

　　如果我們針對流程和技術(shù)卓越進(jìn)行優(yōu)化，我們將看到管理人員盡可能地優(yōu)化“向上”。他們管理整個組織的工作流程，并幫助團(tuán)隊(duì)管理他們的流程：

　　經(jīng)理不是“控制”日期，而是控制整個組織的工作流程。這意味著經(jīng)理可以管理項(xiàng)目組合。產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品路線圖。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人管理給定團(tuán)隊(duì)的待辦事項(xiàng)。（如果您的組織不需要那么多人來進(jìn)行此管理，那就更好了。）

　　經(jīng)理幫助團(tuán)隊(duì)優(yōu)化工作流程。管理人員消除了系統(tǒng)性障礙。這些障礙可能是缺少團(tuán)隊(duì)活動室或其他設(shè)備。對于分布式團(tuán)隊(duì)而言，障礙可能是重疊時間不足或無法幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建其虛擬工作區(qū)。

　　經(jīng)理幫助人們建立人際交往能力，那些能創(chuàng)造心理安全的深層技巧以及人們想要工作的文化。

　　由于經(jīng)理管理工作流程，因此他們要注意決策時間。

　　項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)措施變更

　　經(jīng)理不必衡量或“管理”以下內(nèi)容：

　　任何團(tuán)隊(duì)的周期時間或速度。他們可以向團(tuán)隊(duì)解釋，更長的周期時間意味著團(tuán)隊(duì)（因此經(jīng)理）面臨未知的風(fēng)險。經(jīng)理是否有辦法消除障礙，以幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)正?；蚋痰闹芷跁r間？

　　項(xiàng)目的結(jié)束日期。產(chǎn)品所有者，產(chǎn)品經(jīng)理，甚至項(xiàng)目組合人員都可以完全控制項(xiàng)目的完成時間。他們可能不喜歡團(tuán)隊(duì)完成最低可采用功能集所花費(fèi)的時間。在這種情況下，請?zhí)砑恿硪粋€團(tuán)隊(duì)，或者查看是否有其他最低要求可以使用。經(jīng)理如何為團(tuán)隊(duì)服務(wù)，以便他們更快地完成工作？

　　我仍然喜歡測量功能表和產(chǎn)品積壓燃盡圖。（請參閱“速度不是加速度”。）管理人員可能需要評估其在制品以及項(xiàng)目/程序在制品。（請參閱團(tuán)隊(duì)未在Sprint中完成工作時：查看和完成工作的3條提示以查看累積流程圖。）

　　重新思考管理補(bǔ)償

　　許多組織通過控制范圍來獎勵經(jīng)理。我們要獎勵工作流程中的人員和經(jīng)理。我們?nèi)绾握{(diào)和這兩個對立的力量？

　　我會自由地承認(rèn)我沒有所有的答案。我對原則確實(shí)有一些想法。這意味著我們必須在敏捷轉(zhuǎn)型中盡早改變經(jīng)理人的獎勵制度，以使經(jīng)理人容易成功。

　　讓我們考慮如何在不更改經(jīng)理職稱或薪酬的情況下進(jìn)行試驗(yàn)。

　　一些可能性：

　　將這些更改設(shè)計為實(shí)驗(yàn)，并確定實(shí)驗(yàn)的持續(xù)時間。（我可以改變自己的行為一次。養(yǎng)成習(xí)慣要困難得多，需要更多時間。）

　　穩(wěn)定經(jīng)理對幾個實(shí)驗(yàn)的預(yù)期補(bǔ)償?？紤]將補(bǔ)償視為不斷變化的習(xí)慣和實(shí)驗(yàn)/學(xué)習(xí)的結(jié)合。

　　考慮將獎勵系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到一個服務(wù)團(tuán)隊(duì)中，以便團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)其“最佳”完成功能的吞吐量，并使組織具有可釋放功能或項(xiàng)目的最佳吞吐量。

　　這意味著您必須改變衡量經(jīng)理的方式，不必管團(tuán)隊(duì)。這也意味著分散“支持服務(wù)”。

　　一個產(chǎn)品線需要完整的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。除產(chǎn)品開發(fā)人員外，它還需要自己的人力資源，財務(wù)，MarComm，以及可能的其他人員。如果您有足夠的人員，則可以在各個層次上提高流程效率。

　　這是一個不平凡的問題。我們了解敏捷方法如何幫助團(tuán)隊(duì)更好地工作。對于敏捷方法如何幫助經(jīng)理更好地完成工作，我們還沒有足夠的想法。

       轉(zhuǎn)自《npdp 產(chǎn)品經(jīng)理定義_定義產(chǎn)品方法的經(jīng)理角色，第3部分》，作者danpu1174