商業(yè)環(huán)境每天都在發(fā)生著變化。對企業(yè)來說，一定是“不變則痛，改變則通”。在求變過程中的大部分企業(yè)，其管理者往往需要應(yīng)對各種各樣的問題，故此——制定決策和思考決策就顯得尤為重要。

　　那么，管理者到底應(yīng)當(dāng)如何制定決策呢？最高管理者在決策中該有哪些思考方向呢？

　　每一家企業(yè)的正常運(yùn)作都離不開決策，在美國著名管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯看來，制定決策是管理的本質(zhì)，這也是當(dāng)下商業(yè)世界的一大主題。

　　高層管理者需要對中短期的目標(biāo)或規(guī)劃作出決策，中低管理者也需要各種具體的執(zhí)行方式、計(jì)劃、流程等事項(xiàng)作出決策。而對于企業(yè)的最高管理者來說，其決策對整個(gè)企業(yè)而言更是至關(guān)重要，尤其是涉及公司未來發(fā)展方向、企業(yè)變革、組織轉(zhuǎn)型等重大決策，往往可能決定著企業(yè)的未來成敗。

　　如何制定決策？

　　斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗·庫爾特合作的《管理學(xué)》，被美國800多所大學(xué)和學(xué)院選作教材，是公認(rèn)的優(yōu)秀管理學(xué)教科書。書中歸納了決策制定過程的八個(gè)步驟依次為：確定一個(gè)問題、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、形成各種備選方案、分析這些備選方案、選擇一個(gè)方案、實(shí)施該方案、評估決策的效果。

　　本文就通過一些具體的企業(yè)案例來解析《管理學(xué)》中關(guān)于決策制定的八大步驟。

　　第一，確定一個(gè)問題。制定決策是基于遇到的問題，世界經(jīng)理人“2018年十大管理實(shí)踐”的參評企業(yè)曙光信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司確定實(shí)施“攻堅(jiān)突破關(guān)鍵領(lǐng)域核心技術(shù)”的實(shí)踐時(shí)，面臨的核心問題是：“計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)已經(jīng)不在系統(tǒng)層，而是半導(dǎo)體芯片，計(jì)算機(jī)這一‘高科技制造業(yè)’已經(jīng)是一個(gè)沒有前途的夕陽產(chǎn)業(yè)，要思考未來何去何從。”

　　另一家參評企業(yè)研華科技在實(shí)施“共創(chuàng)模式”的實(shí)踐前是一家硬件制造商，但是市場需求的變化帶來了一個(gè)問題：單純提供硬件設(shè)備已經(jīng)很難滿足客戶的需求。

　　第二，確定決策標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)決策者都會有一些指導(dǎo)自己決策的標(biāo)準(zhǔn)，舉個(gè)很簡單例子，比如你對午餐的選擇，你會從價(jià)格、餐廳環(huán)境、路程等多個(gè)因素去作出最終的決定，這些因素其實(shí)就是你作出就餐決策的一些參考標(biāo)準(zhǔn)。

　　在剛剛提到的兩家企業(yè)中，曙光公司總裁歷軍經(jīng)過仔細(xì)的思考后認(rèn)為：全球計(jì)算機(jī)工業(yè)進(jìn)入瓶頸期，計(jì)算機(jī)制造商盈利能力降低；產(chǎn)品同質(zhì)化高，企業(yè)很難給顧客新價(jià)值；計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)已經(jīng)由系統(tǒng)層轉(zhuǎn)移到了半導(dǎo)體芯片。這些主要是他推出“攻堅(jiān)突破關(guān)鍵領(lǐng)域核心技術(shù)”這一決策時(shí)的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。

　　研華科技董事長劉克振則告訴世界經(jīng)理人，他的主要參考標(biāo)準(zhǔn)主要是因?yàn)槭袌鲂枨蟮淖兓骸白罱?年來，以硬件為主的產(chǎn)品策略開始遇到一個(gè)瓶頸，即單純的硬件提供很難滿足客戶需求，且隨著物聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，客戶要的是軟硬件整合的解決方案。”

　　第三，為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。比如有多方面的參考標(biāo)準(zhǔn)，各自在決策中的作用不一樣且有較明顯的優(yōu)先順序，則可以對每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)做出權(quán)重評估。這一步主要對一些結(jié)構(gòu)化問題和程序化的決策相對比較適用，比如需要購買或更換某類具體的辦公設(shè)施這類具體明晰的問題，每個(gè)企業(yè)都會有標(biāo)準(zhǔn)化的程序來處理這類情況。

　　而曙光公司和研華科技面臨的都是開放式問題，需要做出的也是非程序化的決策，即沒有一定的慣例可遵循，最高管理層需要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況制定“量身定做的決策”。不過，這里也可以給這兩家企業(yè)決策中的參考標(biāo)準(zhǔn)作個(gè)簡單的權(quán)重評估。曙光公司是“計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)由系統(tǒng)層轉(zhuǎn)移到了半導(dǎo)體芯片”，研華科技則是“客戶要的是軟硬件整合的解決方案”。這兩大問題是兩家公司當(dāng)時(shí)主要希望解決的事情。

　　第四，形成各種備選方案。比如曙光公司總裁歷軍告訴世界經(jīng)理人，他通常一個(gè)策略背后同時(shí)也會制定多種預(yù)備方案，基本保證大方向不會出現(xiàn)大偏差，甚至預(yù)測未來3-5年市場環(huán)境的變化對他們策略造成的影響。

　　第五，分析這些備選方案。決策者應(yīng)該對制定的每一個(gè)備選方案都進(jìn)行評估，這對于類似需要更換員工電腦這類結(jié)構(gòu)化的問題所做的程序化決策相對簡單，可以結(jié)合前面為決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重進(jìn)行方案評估。而對于面臨企業(yè)變革、組織轉(zhuǎn)型等開放式問題要做的非程序化決策，往往需要根據(jù)社會因素、人才因素、技術(shù)因素、資本因素等各種內(nèi)外環(huán)境作出評估。

　　第六，選擇一個(gè)方案。經(jīng)過各種評估，決策者要選擇一個(gè)最佳的方案。曙光公司選擇通過“攻堅(jiān)突破關(guān)鍵領(lǐng)域核心技術(shù)”的實(shí)踐，即集中研發(fā)等多方資源，將更多力量投入到突破關(guān)鍵領(lǐng)域的核心技術(shù)，力圖解決行業(yè)“卡脖子”問題。研華科技則通過“共創(chuàng)模式”尋求突破，與行業(yè)公司之間充分合作、整合，縱向打通數(shù)據(jù)感知、數(shù)據(jù)傳輸、云端平臺等各個(gè)層級，形成垂直領(lǐng)域的集成解決方案，借此從一個(gè)硬件制造商轉(zhuǎn)型到軟硬件一體的提供商。

　　第七，實(shí)施該方案。確認(rèn)方案后則要傳達(dá)下去并得到主要執(zhí)行者的認(rèn)同，將決策付諸實(shí)踐。在世界經(jīng)理人提到的兩個(gè)例子中，曙光公司總裁歷軍主要會在大方向、中長期策略上做好把控。他同時(shí)也會做一些具體的事，讓具體的事在各個(gè)環(huán)節(jié)中形成正向的循環(huán)，讓組織成員在大方向上保持一定的前進(jìn)速度。

　　研華科技董事長劉克振是將傳統(tǒng)的硬件業(yè)務(wù)“第一引擎”，主要交給各個(gè)事業(yè)群的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，將涉及共創(chuàng)的新業(yè)務(wù)作為“第二引擎”并親自成立和領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)推進(jìn)。

　　第八，評估決策的效果。在推進(jìn)的過程中還要不斷評估這一決策的帶來的效果并不斷根據(jù)實(shí)際情況作出調(diào)整。是否按預(yù)期目標(biāo)奔進(jìn)？是否有不合理的地方？之前的方案是否設(shè)計(jì)、評估上缺陷等等。

　　企業(yè)最高管理者在決策中如何思考？

　　以上是八個(gè)程式化的步驟，但是遇到具體的開放式問題和非程式化決策，每個(gè)步驟又需要決策者從主客觀去具體思考分析。

　　那么，企業(yè)最高管理者制定一些涉及企業(yè)發(fā)展方向、轉(zhuǎn)型變革的重大決策時(shí)，有何可參考借鑒的方法呢？下面是“2018年十大管理實(shí)踐”其中6家參評企業(yè)的一些核心要點(diǎn)。

　　一、危機(jī)意識和成長底線

　　曙光公司總裁歷軍：第一是要有危機(jī)意識，當(dāng)下的市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)隨時(shí)可能興盛或衰退，需要兼顧周邊的一切因素。危機(jī)意識是要時(shí)刻做好準(zhǔn)備，保持資金充足以應(yīng)對不時(shí)之需。千萬不要因?yàn)榧庇谇蟪桑詈蟀岩粋€(gè)企業(yè)的未來給斷送了，防患于未然永遠(yuǎn)都是企業(yè)到了一定規(guī)模后要考慮的第一件事。

　　第二是要穩(wěn)步發(fā)展。中國企業(yè)，特別是企業(yè)的管理者，在改革開放的40年間已經(jīng)習(xí)慣于經(jīng)濟(jì)的高速增長，社會資源快速膨脹。今天是時(shí)候作出改變了，要追求穩(wěn)健的發(fā)展，面向長遠(yuǎn)，歐美國家的企業(yè)有很多都是“百年老店”，這也是中國企業(yè)追求的目標(biāo)。中國企業(yè)尤其是工業(yè)領(lǐng)域到今天基本沒有“百年老店”，我們這一代人可能看不到自己的企業(yè)能做到百年，至少要把百年發(fā)展的基礎(chǔ)夯實(shí)。尤其在高科技制造業(yè)領(lǐng)域，一定要穩(wěn)步的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有很多要素，這些要素要平衡發(fā)展，最好不要有短板，要有清晰的策略，明確的目標(biāo)，然后整合資源一步步向前走。

　　此外，企業(yè)各自有各自的戰(zhàn)略，大家各顯神通。但是歸根到底，要不斷的積累、要時(shí)刻保持警惕，這樣才能走得更長遠(yuǎn)。

　　二、認(rèn)清生存和發(fā)展基因

　　迅雷集團(tuán)CEO陳磊：首先，了解企業(yè)自身的基因。管理者一定要非常清晰地認(rèn)識到企業(yè)的生存和發(fā)展基因到底是什么。這就涉及到需要花大量的時(shí)間來了解企業(yè)過去的發(fā)展歷程、用戶過往真實(shí)的反饋以及整個(gè)行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。不去盲目地追逐市場“風(fēng)口”，而是真正發(fā)揮自己的專長和優(yōu)勢。

　　其次，始終傾聽用戶的需求。不論企業(yè)規(guī)模的大小，都應(yīng)該堅(jiān)持不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)，以用戶的需求來驅(qū)動產(chǎn)品的研發(fā)和服務(wù)的提升。

　　最后，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。人才是企業(yè)能夠長期發(fā)展的源動力，幫助員工個(gè)人的成長，同時(shí)也是在助力企業(yè)層面的發(fā)展。面對技術(shù)的快速更迭和行業(yè)不斷變化，管理者應(yīng)該全面探索和建立人才的培訓(xùn)和激勵體系。

　　三、拋棄傳統(tǒng)KPI的“第二引擎”

　　研華科技董事長劉克振：第一，要能夠引入一個(gè)理論來去指導(dǎo)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，不能拍腦袋就干，這樣是很難成功的。我推薦《指數(shù)型組織》這本書，我認(rèn)為這本書把企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的邏輯闡述的比較清楚，建議企業(yè)管理者去研究這本書。

　　第二，要將創(chuàng)新轉(zhuǎn)型當(dāng)成主要戰(zhàn)略，不一定要全員轉(zhuǎn)型，但是一定要當(dāng)成主戰(zhàn)略。

　　第三，企業(yè)管理者要擅用“第二引擎”的觀念，要讓全體員工知道新方向，但是不必大張旗鼓，而是成立專門的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)專攻。比如研華的“共創(chuàng)”由我跟CTO兩個(gè)人主導(dǎo)，成立專門的“特戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)”。

　　第四，要做嘗試。研華是發(fā)起“共創(chuàng)”，跟很多中小型企業(yè)建立合作關(guān)系，“共創(chuàng)”小組里的每一個(gè)工作都是一個(gè)嘗試，嘗試可能失敗可能成功，且是必要的。

　　第五，不要讓盈利情況或KPI影響創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。企業(yè)管理者應(yīng)該讓創(chuàng)新轉(zhuǎn)型單位撇開企業(yè)原有的KPI體系，KPI可以相對含糊些，或者先暫時(shí)沒有KPI，只是定一個(gè)大的目標(biāo)。

　　四、“五看三定四配”

　　北京城建集團(tuán)國際事業(yè)部總經(jīng)理李道松：格雷鈉的組織成長模型將企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行了劃分，每一個(gè)階段都有其必然經(jīng)歷的若干問題，“成長的煩惱”必然存在。那么，選定最適合企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)踐，才是最好的。

　　可以引用行業(yè)標(biāo)桿及變革成果之一的最佳實(shí)踐來回答這一問題：五看三定四配。首先，應(yīng)通過看環(huán)境、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自身，對企業(yè)本身的的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)統(tǒng)籌分析和評估，一定要非常了解并認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)所處的發(fā)展階段和實(shí)際水平。在此基礎(chǔ)上去“定”，即聚焦管理實(shí)踐的原因、對象、地點(diǎn)、時(shí)間、人員、方法，綜合考量、確定。進(jìn)而，就是要“配”好，即配好策略、任務(wù)、資源和機(jī)制。引入管理實(shí)踐的“初衷”即為了激發(fā)組織的活力，提質(zhì)增效，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。

　　五、速度、效率和創(chuàng)新

　　伊戈?duì)栯姎舛麻L肖俊承：在制定企業(yè)的未來計(jì)劃時(shí)，我個(gè)人感受有三個(gè)詞跟企業(yè)的生存發(fā)展緊密相關(guān)：一是速度，現(xiàn)在的市場競爭，需求迭代越來越快，也沒有了信息不對稱的基礎(chǔ)，“快魚吃慢魚“，拼的就是速度。二是效率，這是成本指向，投入產(chǎn)出高，消耗少、積累多，才能活得久。三是創(chuàng)新，這是人才指向，一定會有未知的難題，唯有靠創(chuàng)新才有可能解決時(shí)，就需要人才了。所以，但凡能高效提升企業(yè)運(yùn)作的速度、效率和創(chuàng)新的管理實(shí)踐，都應(yīng)該高度聚焦和推進(jìn)。

　　六、捕捉未來趨勢

　　捷渡科技董事長王杰：對于企業(yè)來說，面臨的發(fā)展瓶頸和發(fā)展機(jī)遇同時(shí)存在，每個(gè)企業(yè)都希望自己能夠突破瓶頸抓住機(jī)遇，但這個(gè)是很難的一件事情。最重要的是了解自己、及時(shí)捕捉到未來趨勢。對于我們來說，想未來走的更遠(yuǎn)，只能做兩件事：一是別人不愿意做的事情，二是別人做不了的事情。

　　因此我們在制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)，首先是找到未來行業(yè)趨勢在哪里，其次就是在這個(gè)趨勢下，哪些事情是別的企業(yè)不愿做的，哪些是別人做不了的，然后根據(jù)我們實(shí)際情況來確定企業(yè)的目標(biāo)！

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