對于工程建設(shè)項目而言，項目經(jīng)理無疑是整個項目管理活動中最核心崗位。這一點從項目經(jīng)理在項目管理活動中的地位即可體現(xiàn)：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在建設(shè)工程項目上的委托代理人，是對建設(shè)工程項目管理實施階段全面負責(zé)的管理者。項目經(jīng)理在整個建設(shè)活動中占有舉足輕重的地位，那么如何促使項目經(jīng)理管好項目，如何保障項目經(jīng)理的能力足以勝任項目管理工作的需要就成了各工程建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事。而推行項目經(jīng)理責(zé)任制則是解決以上問題的關(guān)鍵法寶。但是想要用好這件法寶卻并不容易，筆者認為可從以下三個方面著手：明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利、構(gòu)建項目經(jīng)理選聘體系、做好項目經(jīng)理目標管理。今天筆者先介紹第一個方面的內(nèi)容。

　　項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利問題可以說到目前為止已經(jīng)是老生常談的一個管理話題了，項目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)難獲利甚至是很多工程建設(shè)企業(yè)的現(xiàn)狀。想要促使項目經(jīng)理做好項目管理，順利推行項目經(jīng)理責(zé)任制，必須賦予項目經(jīng)理對等的責(zé)權(quán)利。

　　關(guān)于項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，依據(jù)《GBT 50326-2017建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《GBT 0358-2017建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》、建設(shè)工程項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)導(dǎo)則(RISN-TG012-2011)、《建設(shè)工程項目經(jīng)理職業(yè)標準（試行）》等規(guī)范文件，結(jié)合筆者個人粗淺的經(jīng)驗分析，給出以下幾點建議：

　　一、職責(zé)梳理

　　（1）項目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)從對上級組織的職責(zé)、對所管項目的職責(zé)、對項目成員的職責(zé)三個維度進行梳理。

　　（2）應(yīng)本著先定權(quán)再定責(zé)的原則進行項目經(jīng)理的職責(zé)梳理。這是因為企業(yè)在對項目經(jīng)理的管理中往往是以責(zé)為中心的管理理念，在這種理念下本身強調(diào)的是以責(zé)定權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)對項目經(jīng)理定責(zé)很容易很簡單，但是定權(quán)往往就很謹慎很復(fù)雜。如若企業(yè)真心想盡可能的做到項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)對等，那么就應(yīng)該反其道而行之，先定權(quán)再定責(zé)。

　　（3）項目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)梳理確定。項目經(jīng)理責(zé)任制是讓項目經(jīng)理全面負責(zé)而不是讓項目經(jīng)理全部負責(zé)。全面的含義是項目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)覆蓋項目建設(shè)目標實現(xiàn)的各個要素：進度、質(zhì)量、安全、成本等。項目經(jīng)理應(yīng)在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)對項目各要素目標的實現(xiàn)負責(zé)，授權(quán)范圍之外的職責(zé)不應(yīng)該讓項目經(jīng)理“背鍋”。

　　二、授權(quán)原則

　　（1）遵循全面授權(quán)原則

　　我們常常要求項目經(jīng)理對項目全面負責(zé)，那么對應(yīng)的，上級組織也應(yīng)該對項目經(jīng)理全面授權(quán)。這里全面的含義是指授權(quán)維度的全面性，項目經(jīng)理的授權(quán)應(yīng)涵蓋生產(chǎn)指揮、人力資源調(diào)配、資金使用、技術(shù)決策、設(shè)備/物資/材料采購與控制、合同管理等項目管理需要的各個維度。

　　（2）遵循目標授權(quán)原則

　　授權(quán)的目的是為了更好的讓項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標。有相應(yīng)的目標要求即應(yīng)授權(quán)目標要求匹配的權(quán)力，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)越大。

　　（3）遵循風(fēng)險授權(quán)原則

　　項目風(fēng)險越大，對項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風(fēng)險程度較低，授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)適當(dāng)減小。

　　（4）遵循合同授權(quán)原則

　　合同的性質(zhì)決定了項目的性質(zhì)，甚至?xí)绊戫椖抗芾淼碾y易。從合同來看，如果合同要求的工程項目技術(shù)較復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理可考慮授予較多的權(quán)力；如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應(yīng)授予項目經(jīng)理靈活決策的權(quán)限，以便使其能有充分的自主權(quán)，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預(yù)算。

　　（5）遵循項目授權(quán)原則

　　每個項目的情況都不一樣，項目經(jīng)理的授權(quán)應(yīng)從項目實際情況出發(fā)，企業(yè)管理制度僅能制定部分企業(yè)層面考慮的對項目經(jīng)理的通用授權(quán)，且很多情況下更偏定性的。具體項目授權(quán)應(yīng)在項目目標責(zé)任書中結(jié)合項目實際情況細化完善。此外從項目的復(fù)雜程度來看，大型復(fù)雜的工程項目，則應(yīng)考慮授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現(xiàn)，則無須授予項目經(jīng)理過大的權(quán)限。

　　（6）遵循因人授權(quán)原則

　　不同的項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。相反，對于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應(yīng)適當(dāng)保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導(dǎo)致項目風(fēng)險加大，造成不應(yīng)有的損失。

　　（7）遵循團隊授權(quán)原則

　　項目經(jīng)理的授權(quán)表面上看是授予項目經(jīng)理個人的，實質(zhì)是授予項目經(jīng)理部的，項目目標的良好實現(xiàn)，是項目經(jīng)理帶領(lǐng)所有團隊成員通力合作的結(jié)果。如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則可考慮授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；相反，授予的權(quán)力可以適當(dāng)?shù)厣傩?/p>

　　三、利益分配

　　（1）以項目獨立核算為前提。

　　項目經(jīng)理的獎金激勵很大程度上來源于企業(yè)給予的項目效益的分成，無論分成方式如何，都會直接影響到項目經(jīng)理的利益基數(shù)。而一個項目到底效益如何，需要通過單項目核算才能知道。企業(yè)對項目經(jīng)理的考核指標中，項目的經(jīng)濟效益指標往往是重中之重，也是最能量化考核的指標之一。項目的賬算不清，這部分考核就沒有切實依據(jù)，直接表現(xiàn)就是拍腦袋算利益，導(dǎo)致項目經(jīng)理利益受損，考核流于形式，最終阻礙項目經(jīng)理責(zé)任制的有效推行。

　　（2）以項目經(jīng)理級別進行分配。

　　這里的分配主要針對的是項目經(jīng)理的固定薪酬部分。企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理的能力水平高低劃分不同的項目經(jīng)理級別，依照基于能力付薪的理念，高級別的項目經(jīng)理與低級別的項目經(jīng)理在這部分薪酬上應(yīng)有所區(qū)別。這不僅是企業(yè)肯定項目經(jīng)理個人價值的表現(xiàn)，同時也會激勵項目經(jīng)理提升自我。

　　（3）以項目目標完成情況進行分配。

　　這里的分配主要針對的是項目經(jīng)理的浮動薪酬部分。在項目開展之前，企業(yè)往往都會與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責(zé)任書，即使沒有項目管理目標責(zé)任書，也會有較通用的項目考核指標。嚴格對標目標完成情況進行考核，依據(jù)考核結(jié)果進行分配不僅會使得利益分配公平合理、有據(jù)可依，更重要的是會促使項目經(jīng)理關(guān)注目標，從而更好地完成項目，實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制的真正目的。

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