對于工程建設項目而言，項目經理無疑是整個項目管理活動中最核心崗位。這一點從項目經理在項目管理活動中的地位即可體現：項目經理是企業法定代表人在建設工程項目上的委托代理人，是對建設工程項目管理實施階段全面負責的管理者。項目經理在整個建設活動中占有舉足輕重的地位，那么如何促使項目經理管好項目，如何保障項目經理的能力足以勝任項目管理工作的需要就成了各工程建設企業領導最關心的事。而推行項目經理責任制則是解決以上問題的關鍵法寶。但是想要用好這件法寶卻并不容易，筆者認為可從以下三個方面著手：明確項目經理的責權利、構建項目經理選聘體系、做好項目經理目標管理。今天筆者先介紹第一個方面的內容。

　　項目經理的責權利問題可以說到目前為止已經是老生常談的一個管理話題了，項目經理有責無權難獲利甚至是很多工程建設企業的現狀。想要促使項目經理做好項目管理，順利推行項目經理責任制，必須賦予項目經理對等的責權利。

　　關于項目經理的責權利，依據《GBT 50326-2017建設工程項目管理規范》、《GBT 0358-2017建設項目工程總承包管理規范》、建設工程項目經理執業導則(RISN-TG012-2011)、《建設工程項目經理職業標準（試行）》等規范文件，結合筆者個人粗淺的經驗分析，給出以下幾點建議：

　　一、職責梳理

　　（1）項目經理的職責應從對上級組織的職責、對所管項目的職責、對項目成員的職責三個維度進行梳理。

　　（2）應本著先定權再定責的原則進行項目經理的職責梳理。這是因為企業在對項目經理的管理中往往是以責為中心的管理理念，在這種理念下本身強調的是以責定權，導致企業對項目經理定責很容易很簡單，但是定權往往就很謹慎很復雜。如若企業真心想盡可能的做到項目經理的責權對等，那么就應該反其道而行之，先定權再定責。

　　（3）項目經理的職責應在授權范圍內梳理確定。項目經理責任制是讓項目經理全面負責而不是讓項目經理全部負責。全面的含義是項目經理的職責應覆蓋項目建設目標實現的各個要素：進度、質量、安全、成本等。項目經理應在企業授權范圍內對項目各要素目標的實現負責，授權范圍之外的職責不應該讓項目經理“背鍋”。

　　二、授權原則

　　（1）遵循全面授權原則

　　我們常常要求項目經理對項目全面負責，那么對應的，上級組織也應該對項目經理全面授權。這里全面的含義是指授權維度的全面性，項目經理的授權應涵蓋生產指揮、人力資源調配、資金使用、技術決策、設備/物資/材料采購與控制、合同管理等項目管理需要的各個維度。

　　（2）遵循目標授權原則

　　授權的目的是為了更好的讓項目經理實現項目目標。有相應的目標要求即應授權目標要求匹配的權力，項目目標要求越高，則授予項目經理的權力也應越大。

　　（3）遵循風險授權原則

　　項目風險越大，對項目經理賦予的權力也應越大。只有這樣，項目經理才擁有充分的權限，能在變化多端的項目環境中果斷地作出決策。相反，項目的風險程度較低，授予項目經理的權力也應適當減小。

　　（4）遵循合同授權原則

　　合同的性質決定了項目的性質，甚至會影響項目管理的難易。從合同來看，如果合同要求的工程項目技術較復雜、質量要求較高，則對項目經理可考慮授予較多的權力；如果客戶在合同中規定了既定的成本約束，則應授予項目經理靈活決策的權限，以便使其能有充分的自主權，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預算。

　　（5）遵循項目授權原則

　　每個項目的情況都不一樣，項目經理的授權應從項目實際情況出發，企業管理制度僅能制定部分企業層面考慮的對項目經理的通用授權，且很多情況下更偏定性的。具體項目授權應在項目目標責任書中結合項目實際情況細化完善。此外從項目的復雜程度來看，大型復雜的工程項目，則應考慮授予項目經理較大的權限；反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現，則無須授予項目經理過大的權限。

　　（6）遵循因人授權原則

　　不同的項目經理，有不同的領導水平和管理經驗，對于那些組織管理能力較強、經驗頗為豐富的項目經理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發揮自己的創造性。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經驗不甚豐富的項目經理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致項目風險加大，造成不應有的損失。

　　（7）遵循團隊授權原則

　　項目經理的授權表面上看是授予項目經理個人的，實質是授予項目經理部的，項目目標的良好實現，是項目經理帶領所有團隊成員通力合作的結果。如果項目經理班子成員較多、配備精良，則可考慮授予項目經理較大的權限；相反，授予的權力可以適當地少些。

　　三、利益分配

　　（1）以項目獨立核算為前提。

　　項目經理的獎金激勵很大程度上來源于企業給予的項目效益的分成，無論分成方式如何，都會直接影響到項目經理的利益基數。而一個項目到底效益如何，需要通過單項目核算才能知道。企業對項目經理的考核指標中，項目的經濟效益指標往往是重中之重，也是最能量化考核的指標之一。項目的賬算不清，這部分考核就沒有切實依據，直接表現就是拍腦袋算利益，導致項目經理利益受損，考核流于形式，最終阻礙項目經理責任制的有效推行。

　　（2）以項目經理級別進行分配。

　　這里的分配主要針對的是項目經理的固定薪酬部分。企業應根據項目經理的能力水平高低劃分不同的項目經理級別，依照基于能力付薪的理念，高級別的項目經理與低級別的項目經理在這部分薪酬上應有所區別。這不僅是企業肯定項目經理個人價值的表現，同時也會激勵項目經理提升自我。

　　（3）以項目目標完成情況進行分配。

　　這里的分配主要針對的是項目經理的浮動薪酬部分。在項目開展之前，企業往往都會與項目經理簽訂項目管理目標責任書，即使沒有項目管理目標責任書，也會有較通用的項目考核指標。嚴格對標目標完成情況進行考核，依據考核結果進行分配不僅會使得利益分配公平合理、有據可依，更重要的是會促使項目經理關注目標，從而更好地完成項目，實現項目經理責任制的真正目的。

       PMP備考學習交流QQ群：667625965（點擊一鍵加群，進群獲取報名優惠）