敏捷考試

　　一、敏捷原則和理念

　　1、敏捷的4條宣言就是敏捷之道，12條原則可以被視為敏捷之法。

　　2、常見正向的關鍵詞：價值、消除浪費、持續(xù)改進、自組織、透明化、面對面；常見的負面的關鍵詞：詳盡的文檔、詳細的報告。

　　3、在對相關人員進行教育和培訓之后，逐步開展敏捷實踐的活動，以促進敏捷的轉型。

　　4、不管實際的做法如何，在考試中要把敏捷運行的環(huán)境想象成為：品德高尚的員工、以人為本的公司、尊重歡樂的文化；要遵循責任、尊重、公正、誠實的職業(yè)道德規(guī)范。

　　5、要遵循敏捷社區(qū)價值觀，包括：愿景、仆人式領導力、信任、協(xié)作、誠實、好學、勇氣、開放、適應力、領導變革、透明化。

　　二、價值驅動交付

　　1、范圍、時間、預算、質量產生沖突，在敏捷中的基本原則是不允許犧牲質量，管理層可以決定時間和預算，通過調整范圍來解決沖突。

　　2、PO決定了產品的方向，基于商業(yè)價值對工作進行排序。

　　3、價值流的映射，源自精益管理的技術，可以用來識別和消除浪費，以改進流程。

　　4、燃起圖和燃盡圖是進度跟蹤的管理工具。

　　5、我們的最高優(yōu)先級是通過持續(xù)地交付有價值的軟件來滿足客戶。

　　6、根據風險的高低和價值的大小進行優(yōu)先排序，高風險和高價值的任務得到最優(yōu)先的執(zhí)行。

　　7、用戶故事的詳細水平（level of detail）要符合“剛好夠用”原則，由PO和團隊共同協(xié)商確定。

　　三、干系人管理

　　1、在敏捷項目中保持與干系人頻繁的溝通是保證項目成功的重要手段。

　　2、敏捷項目管理師要與干系人合作移除障礙。

　　3、速率是用來測量團隊在每個迭代中的生產能力的，當前速率是團隊上一個迭代完成的故事點數。

　　4、“人物(persona)”能夠快速辨識關鍵干系人及他們的利益所在，被創(chuàng)建的人物可用真人為參考，也可以是多個用戶的混合，并且被創(chuàng)建的人物可以體現用戶的典型性。

　　5、隨著項目的進行，迭代能夠提供項目進展的強有力證據，這時可以利用實際迭代的速度來判斷項目的績效和估計項目未完成的部分，當跟蹤了多個迭代的速率之后，就可以估計一個項目完成需要多長時間。

　　6、信息發(fā)射源向干系人展示了進展的相關信息，另外一些風險的相關信息也會展示在信息發(fā)射源中。

　　7、沖突五個級別的基本特征是：階段1：開放、討論、共識；階段2：爭論，但沒有指責，認為自己有理；階段3：指責，認為是別人的錯；階段4：凡是對方說的都是錯的，已經沒有具體的問題了；階段5：不溝通，有我無他，勢不兩立。

　　四、高績效團隊

　　1、管理敏捷團隊保持靈活領導力的有效方式是持續(xù)提升我們自身的情商、自我認知、自我控制、社會認知和社會技能。

　　2、經驗豐富的成員對新成員進行指導是新成員快速成長的方式。

　　3、出現團隊成員之間沖突時，首先應該鼓勵當事人自己解決沖突，其次才會考慮介入這個沖突，給與指導并解決這個沖突。

　　4、敏捷團隊領導需要確認PO的可用性，PO應該與團隊一起工作，當其可用性出現問題時，敏捷項目經理需要確認PO的可用性，并要求PO投入更多的精力。

　　5、共享工作區(qū)是一種實體環(huán)境或者虛擬環(huán)境，比如實體環(huán)境可以共用一塊辦公區(qū)域，使用大型的白板；虛擬形式可以是共享網站、在線協(xié)作工具等；其主要目的就是幫助團隊成員快速分享信息，彼此協(xié)作。

　　6、敏捷鼓勵團隊參與、理解和共擔責任，敏捷團隊領導要引導團隊自己做出解決方案，建立相互信賴，自組織的團隊。

　　7、分布式團隊面對的最大挑戰(zhàn)是復制集中辦公團隊的面對面溝通、滲透式溝通及隱性知識分享所帶來的好處；對于分布式團隊建設要先想辦法改善團隊成員之間的關系，借助一些工具改善分布式團隊的溝通，例如：視頻會議、基于WEB的會議引導、在線調查應用、即時通訊工具、VOIP、基于展現的應用和交互式的白板等。

　　8、自組織的團隊意味著團隊成員應用自己的知識，判斷最好的工作方式，而不是由領導來告知怎么做，領導最好以仆人式領導的方式出現，明確迭代的目標，保護團隊不被干擾，移除障礙，并規(guī)定可接受的行為，對團隊進行授權。

　　9、一名仆人式領導理想上是名促成者，傾聽敏捷團隊的需求，清除團隊障礙并為提高生產率提供工具和其他支持。

　　10、圍繞斗志昂揚的人進行軟件開發(fā)，給開發(fā)者提供適宜的環(huán)境，滿足他們的需要，并相信他們能夠完成任務。

　　11、鼓勵規(guī)模較小的團隊中的成員成為通才，而不是專才，充分貢獻自己的知識和技能。

　　12、敏捷推薦面對面的溝通，因此集中辦公提供這樣的環(huán)境，便于團隊協(xié)作和信息的分享。

　　13、個別團隊成員出現問題，建議單獨私下進行溝通，并確定最好的措施。

　　14、敏捷管理的專業(yè)人士應該與團隊合作，分享任務、故事、承諾相關的信息，他是通過每日站會來實現的。

　　15、敏捷團隊主管保護開發(fā)團隊免受外部的干擾，掃清妨礙團隊生產力的一切障礙，使得團隊成員保持專注。

　　五、適應性計劃

　　1、敏捷項目主管籌劃項目組合、促進項目優(yōu)化和選擇的決策，應該使用代辦事項列表梳理（grooming）技術來達成上述目的。

　　2、明確定義用戶故事是PO、團隊和教練合作完成的，其中對用戶故事的澄清是PO的職責。

　　3、復雜的功能應該進行分解，這里應該應用用戶故事的INVEST原則，并關注最有價值的部分。

　　4、采用最小可售功能（MMF）進行發(fā)布，80%的產品價值是由20%的產品功能來實現的，要用最小的代價，最快的速度，實現最少的功能集合。

　　5、用戶故事優(yōu)先級決定于兩個因素，一個是商業(yè)價值，另一個是成本，以最低的成本實現最高的商業(yè)價值。

　　6、敏捷項目規(guī)劃采用適應性的方式，承認規(guī)劃是持續(xù)進行的，采用多種方式進行積極主動地更新，適應性規(guī)劃認可早期的規(guī)劃是必要的，但是不完美的，需要在項目實施的過程中安排重新規(guī)劃和調整適應的活動，比如沖刺計劃會議時，始終確保每次只計劃和處理一個沖刺，并致力于當前的沖刺。

　　7、集體決策是否一個功能包含進下一個發(fā)布或迭代是最好的選擇，因為優(yōu)先順序和團隊速率都會影響下一個迭代可以完成哪些用戶故事；優(yōu)先順序決定優(yōu)先選哪些故事，速度決定能夠選擇多少高優(yōu)先級的故事。

　　8、在迭代計劃會議結束后，進入迭代開發(fā)環(huán)節(jié)，在每日站會上將發(fā)現的問題提出來。

　　9、迭代遵守時間盒的概念，在既定的時間段內進行相應的工作和活動，如果時間結束，但計劃工作沒有完成，停止正在做的工作，并將未完成的工作移到下一個時間盒，將不完整的故事放進產品代辦列表中，以便PO重新排列優(yōu)先順序。

　　10、迭代遵守時間盒，并且一個項目所有的迭代具有相同的時長，保持時長一致可以幫助衡量開發(fā)團隊的表現，并能更好的計劃每次新的迭代。

　　11、敏捷管理專業(yè)人士應該和干系人一起來制定發(fā)布計劃，并通知客戶計劃結果。

　　12、沒有價值的待辦事項的優(yōu)先級在產品待辦事項列表中的位置是比較低的，但是保持了需求的完整性。

　　六、發(fā)現于解決問題

　　1、敏捷通過迭代評審會議獲得客戶最快速度的反饋，及時獲得客戶的反饋可以避免我們在錯誤的方向上走的太遠。

　　2、要防止問題的再次發(fā)生，需要找到問題的根本原因，并積極采取措施。

　　3、出現問題出現時，需要首先定義問題、然后分析根本原因、接下來制定計劃和方案、最后實施解決方案徹底解決問題。

　　4、遇到問題簡單的等待或者求助管理層都不是正確的選擇，督促（引導）負責人及時解決才是最優(yōu)答案。

　　5、迭代評審也是重新梳理代辦事項列表的一個時間點，通過正確的待辦事項列表和優(yōu)先順序確保為客戶持續(xù)地提供價值。

　　6、刺探是小型的試驗，以證明你已經了解在正式開發(fā)前所需要的信息，也可以作為一個單獨的迭代存在。

　　7、團隊決定如何完成用戶故事，可以應用刺探技術獲得對不確定性的反饋。

　　8、團隊成員在每日站會上提出問題，并將之可視化，以促進問題的解決。

　　9、團隊通過產品待辦事項和每日站會來監(jiān)督供應商的工作。

　　10、要讓技術債務可見，并按照正確的優(yōu)先順序進行處理，并將其插入到待辦事項列表中。

　　11、技術債務也是產品代辦列表的內容來源之一，要根據正確的優(yōu)先順序來處理技術債務問題。

　　12、在迭代審查會上審計（audit）風險。

　　七、持續(xù)改進

　　1、迭代回顧會議的目的是為了發(fā)現哪些方面需要改進，在每個迭代之后都會開展回顧會議，團隊成員聚在一起審視和提升工作方法和團隊合作。

　　2、敏捷團隊開始時可能犯錯，但每隔一段時間總結應該如何做才能更加有效，然后相應地調整自己的行為。

　　3、迭代回顧一般不識別和討論風險，發(fā)布回顧會議會討論接下來的發(fā)布面臨的風險。

　　4、考試中不聲明一般是指迭代回顧。

　　八、敏捷實踐方法

　　1、跨職能的團隊是SCRUM中的關鍵詞，而XP中突出的是完整的團隊，并且Scrum是模仿XP的。

　　2、每日站會上不進行具體問題的討論，問題的討論及解決方案在會后專門找相關干系人處理。

　　3、SM要與干系人合作移除實施Scrum活動過程中產生的障礙，負責人是SM。

　　4、在第一次Sprint計劃會議進行全面的風險識別和分析，將風險加入到信息發(fā)射源，在后續(xù)迭代的規(guī)劃會議上識別新風險或對已識別的風險進行更新，包括概率和影響的變化。

　　5、完成的概念也就是DoD，應該由PO和團隊共同來定義，而PO最終確認工作是否達到了驗收標準。

　　6、沖刺待辦事項列表在沖刺期間，一般是不進行增加和減少的，如有必要需PO批準。

　　7、在迭代期間，團隊需要持續(xù)獲得PO的反饋，以確保產品開發(fā)沿著正確的方向進行，迭代演示不是針對PO的，也不是只在演示時才獲得PO的驗收。

　　8、縮減范圍以保持原進度還是保持原來的范圍以延長進度時間，需要和PO協(xié)商處理。

　　9、結對編程看起來不那么有效率，但是它可以盡早地發(fā)現問題，并實現知識共享。

　　10、CFD中顯示了Leadtime、Backlog Size，Remaining to be done、Cycletime和WIP。

　　11、Scrum中SM負責引導會議按照Scrum的規(guī)則完成，PO負責保證評審工作順利完成。

　　12、在Scrum中，識別的風險不是被加入風險登記冊，而是由PO加入待辦事項列表中，并根據風險調整待辦事項列表的優(yōu)先順序。

　　13、小的變更有PO批準，大的變更由關鍵干系人批準，批準的變更會反映在待辦事項列表中，小變更通常沒有流程，大變更要有專門的流程。

　　14、任務板一般由三欄To Do，In Progress和Done；看板相當于升級的任務板，看板的欄位要和具體的開發(fā)流程相對應，一般包括：輸入、開發(fā)、測試、部署等過程。