一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理必然是從事過多崗位職責(zé)的，或者一個(gè)崗位身兼數(shù)職，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理才是有大局觀的，因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目流程內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)步驟都熟悉，且了解其功能職責(zé)，不會(huì)出現(xiàn)“不懂瞎指揮”的情況。

　　只在一類項(xiàng)目內(nèi)長期擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并不能說明他的項(xiàng)目管理能力就很強(qiáng)，項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，一旦脫離原來的業(yè)務(wù)去做新的項(xiàng)目，就不一定能管好了，原來項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)成為絆腳石。

　　誤區(qū)1：客戶至上

　　我們總強(qiáng)調(diào)客戶至上，甚至于客戶對(duì)與其合作的項(xiàng)目經(jīng)理，都會(huì)提出要求，此時(shí)組織會(huì)為了滿足客戶，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的任命和客戶保持高度一致，這其實(shí)留下了很多隱患，項(xiàng)目經(jīng)理甚至?xí)镀渌枚鴵p害組織的利益。

　　如果確實(shí)這樣做了，就要考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中能與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行互補(bǔ)的人，能協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好本職工作。

　　誤區(qū)2：培養(yǎng)人才

　　這是許多組織為了鍛煉人而使用的方法，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是具備挑戰(zhàn)性的崗位，對(duì)人的錘煉很有幫助，但如果抱著這樣的思路，對(duì)項(xiàng)目是很危險(xiǎn)的，只是維持一年半載的項(xiàng)目經(jīng)歷無法真正錘煉一個(gè)人，另外也會(huì)造成職能工作的懈怠。

　　誤區(qū)3：強(qiáng)硬的管理作風(fēng)

　　注意這里說的是強(qiáng)硬而不是強(qiáng)勢(shì)，強(qiáng)硬肯定不是一個(gè)好的風(fēng)格，在弱矩陣的項(xiàng)目組織模式下，最好是一個(gè)能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員主觀能動(dòng)性的項(xiàng)目經(jīng)理，這樣對(duì)項(xiàng)目更有利，純粹地提要求、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力是不行的，時(shí)間一長，項(xiàng)目經(jīng)理就變成一個(gè)不合群的人，沒人愿意跟著項(xiàng)目經(jīng)理干了。

　　誤區(qū)4：技術(shù)專家

　　選撥技術(shù)專家擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)普遍的常態(tài)，單純的學(xué)術(shù)研究類項(xiàng)目，這樣的選擇可能問題不大，但對(duì)于大多數(shù)其他類型的項(xiàng)目來說，大量的數(shù)據(jù)告訴我們，技術(shù)專家容易沉湎于技術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了管理問題。

　　項(xiàng)目經(jīng)理更多的時(shí)間要放在溝通管理、團(tuán)隊(duì)管理以及相關(guān)方管理上，這點(diǎn)毋容置疑。