一個合格的項目經(jīng)理必然是從事過多崗位職責(zé)的，或者一個崗位身兼數(shù)職，這樣的項目經(jīng)理才是有大局觀的，因為對項目流程內(nèi)的各個環(huán)節(jié)步驟都熟悉，且了解其功能職責(zé)，不會出現(xiàn)“不懂瞎指揮”的情況。

　　只在一類項目內(nèi)長期擔(dān)任項目經(jīng)理，并不能說明他的項目管理能力就很強，項目管理和業(yè)務(wù)強相關(guān)，一旦脫離原來的業(yè)務(wù)去做新的項目，就不一定能管好了，原來項目的管理經(jīng)驗可能會成為絆腳石。

　　誤區(qū)1：客戶至上

　　我們總強調(diào)客戶至上，甚至于客戶對與其合作的項目經(jīng)理，都會提出要求，此時組織會為了滿足客戶，對項目經(jīng)理的任命和客戶保持高度一致，這其實留下了很多隱患，項目經(jīng)理甚至?xí)镀渌枚鴵p害組織的利益。

　　如果確實這樣做了，就要考慮項目團(tuán)隊中能與項目經(jīng)理進(jìn)行互補的人，能協(xié)助項目經(jīng)理做好本職工作。

　　誤區(qū)2：培養(yǎng)人才

　　這是許多組織為了鍛煉人而使用的方法，因為項目經(jīng)理是具備挑戰(zhàn)性的崗位，對人的錘煉很有幫助，但如果抱著這樣的思路，對項目是很危險的，只是維持一年半載的項目經(jīng)歷無法真正錘煉一個人，另外也會造成職能工作的懈怠。

　　誤區(qū)3：強硬的管理作風(fēng)

　　注意這里說的是強硬而不是強勢，強硬肯定不是一個好的風(fēng)格，在弱矩陣的項目組織模式下，最好是一個能充分發(fā)揮團(tuán)隊成員主觀能動性的項目經(jīng)理，這樣對項目更有利，純粹地提要求、強調(diào)執(zhí)行力是不行的，時間一長，項目經(jīng)理就變成一個不合群的人，沒人愿意跟著項目經(jīng)理干了。

　　誤區(qū)4：技術(shù)專家

　　選撥技術(shù)專家擔(dān)任項目經(jīng)理是一個普遍的常態(tài)，單純的學(xué)術(shù)研究類項目，這樣的選擇可能問題不大，但對于大多數(shù)其他類型的項目來說，大量的數(shù)據(jù)告訴我們，技術(shù)專家容易沉湎于技術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了管理問題。

　　項目經(jīng)理更多的時間要放在溝通管理、團(tuán)隊管理以及相關(guān)方管理上，這點毋容置疑。