識(shí)別干系人對于項(xiàng)目的重要性不言而喻。識(shí)別干系人是識(shí)別能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及被項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果所影響的個(gè)人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關(guān)信息的過程。這些信息包括他們的利益、參與度、相互依賴、影響力及對項(xiàng)目成功的潛在影響等。

　　金融行業(yè)會(huì)有反洗黑錢的部門，這些部門專門針對不同的客戶身份和行為進(jìn)行反洗黑錢的監(jiān)控和匯報(bào)。而了解你的客戶(Know your clients)和客戶盡職審查(Clients Due Diligence)，在很多金融機(jī)構(gòu)都有廣泛的應(yīng)用。

　　比如你想要去銀行開戶的時(shí)候，銀行會(huì)通過各種手段去了解你的個(gè)人信息，你的房產(chǎn)，收入來源，信用記錄，月度平均資金量，甚至負(fù)面新聞等等。只有你提交了這些信息，銀行才會(huì)讓你開戶并且通過系統(tǒng)算法給你風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和打分，將你分類為高，中，低三類風(fēng)險(xiǎn)客戶。

　　這一部分是為了了解你的客戶/客戶盡職審查。當(dāng)你真正開始進(jìn)行存款，轉(zhuǎn)帳，投資之類的交易的時(shí)候，銀行就會(huì)持續(xù)性的監(jiān)控你帳戶里面發(fā)生的所有交易，一旦有可疑交易，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)觸發(fā)警報(bào)并且通知反洗黑錢部門的員工去調(diào)查這筆交易并且采取相應(yīng)的風(fēng)控措施。

　　一、在項(xiàng)目的一開始，我們需要識(shí)別干系人，制作干系人的權(quán)利/利益矩陣，然后根據(jù)干系人的權(quán)利/利益給干系人分類，最后制定控制干系人的策略。

　　銀行的客戶盡職審查其實(shí)就等同于我們項(xiàng)目管理中的識(shí)別干系人的過程。而交易監(jiān)控就是項(xiàng)目干系人的行為監(jiān)控。

　　在項(xiàng)目管理中，我們經(jīng)常談到風(fēng)險(xiǎn)管理，比如范圍蔓延，成本超支，進(jìn)度延誤，通常都是從事件角度來談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)管理。卻較少聽到針對干系人角度來討論風(fēng)險(xiǎn)。

　　本質(zhì)上，項(xiàng)目中所有事件都是人觸發(fā)的，就好像我們在銀行的交易一樣，本質(zhì)上銀行不是在監(jiān)控交易，是在監(jiān)控我們?nèi)说男袨椤?/p>

　　雖然項(xiàng)目經(jīng)理沒有技術(shù)能力和資源去像銀行那樣，通過大數(shù)據(jù)，各種算法來精密的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和交易監(jiān)控。但我們可以嘗試將干系人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類，構(gòu)建一個(gè)大概的干系人輪廓。然后根據(jù)一定量的數(shù)值將每個(gè)干系人的風(fēng)險(xiǎn)行為進(jìn)行綜合的全面評(píng)估和量化打分，從而可以預(yù)先對我們項(xiàng)目經(jīng)理可以產(chǎn)生一種預(yù)警機(jī)制。

　　如果我們能夠及時(shí)針對人產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行干預(yù)，那么我們是不是距離項(xiàng)目的成功邁出很大的一步了呢？

　　二、接下來我會(huì)以一個(gè)銀行的軟件開發(fā)項(xiàng)目代入，來展示給大家看我是怎么做的。

　　假設(shè)我是一個(gè)弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理。剛剛接手了一個(gè)戰(zhàn)略性的大型項(xiàng)目，干系人特別多，已經(jīng)識(shí)別完畢干系人。

　　為什么是弱矩陣？因?yàn)槿蹙仃図?xiàng)目經(jīng)理對于人的管控要求更高。

　　PMP里面把干系人按照權(quán)利/利益矩陣分類。很多項(xiàng)目經(jīng)理都知道這個(gè)矩陣，但是這個(gè)項(xiàng)目那么多人，在實(shí)際情況中，具體我們是從什么角度把這些人代入這個(gè)矩陣呢？

　　第一個(gè)就是高權(quán)力高利益。大家想一想什么樣的干系人符合高權(quán)力，高利益？除了客戶方發(fā)起人以外，只要是管理層的就一定是高權(quán)力。那高利益呢？只要是這個(gè)項(xiàng)目的1線干系人的管理層就都是高利益。

　　因?yàn)槿绻@個(gè)戰(zhàn)略性項(xiàng)目做的好，老板們得到的利益自然是比我們這些沖鋒陷陣的員工多很多的。所以這一層面，可以是項(xiàng)目經(jīng)理管理層，產(chǎn)品經(jīng)理管理層，測試部門管理層，甚至是客戶方發(fā)起人的老板。

　　總結(jié)：高權(quán)力高利益的人通常是1線干系人管理層。他們不但是高權(quán)力，高利益，而且是高風(fēng)險(xiǎn)干系人。PMP里面有說到，這一類人項(xiàng)目經(jīng)理就必須重點(diǎn)關(guān)注。

　　第二個(gè)是高權(quán)力低利益。我稱其為18線干系人管理層。而這一層通常也是老板和管理層，只不過他們是非關(guān)鍵干系人的管理層，非關(guān)鍵關(guān)系人管理層就是項(xiàng)目當(dāng)中一些臨時(shí)性，支持性的干系人。

　　假設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)行中，對于某個(gè)政策不夠了解，于是就臨時(shí)找到一個(gè)制定流程的部門請教。再比如對于一些相互有接口的系統(tǒng)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要去向其他部門請教關(guān)于這個(gè)接口的問題。

　　而這些支持性部門的管理層其實(shí)相對來說，他們或許在其他的項(xiàng)目中有著直接的利益，但在我的項(xiàng)目中，其實(shí)是沒有什么利益的。我把這一范疇的干系人歸類為中風(fēng)險(xiǎn)干系人，那為什么不把他們分為低風(fēng)險(xiǎn)干系人？因?yàn)樗麄兒么跻彩枪芾韺影。怯惺裁匆馔馇闆r，或者他們哪天吃錯(cuò)藥了，給我們制造點(diǎn)波瀾，對項(xiàng)目，對項(xiàng)目經(jīng)理而言也是影響蠻大的。

　　總結(jié)：PMP里面有說到，高權(quán)力低利益的人人項(xiàng)目經(jīng)理就必須令其滿意，言下之意就是不滿意，后果很嚴(yán)重。

　　第三，是低權(quán)利高利益。很不幸，項(xiàng)目經(jīng)理就落在這一個(gè)范疇，不止是我們，所有一線干系人，也就是所謂的基層都屬于這一個(gè)范疇。

　　項(xiàng)目中各個(gè)部門中你的首要對接人，一起共事的那個(gè)人就是屬于這一層。

　　為什么我們屬于高利益呢？難道就像我之前說的項(xiàng)目成功實(shí)施之后，管理層可以拿到很多利益那樣嗎？當(dāng)然沒那么好的事，這里的高利益意思就是我們是關(guān)鍵干系人，我們這些人是和項(xiàng)目成功失敗緊密相連的，成也是我們，敗也是我們，不得有任何閃失。并且，我們也都是高風(fēng)險(xiǎn)人物。

　　最后一個(gè)就是低權(quán)利低利益。跟高權(quán)力低利益遙相呼應(yīng)，臨時(shí)給我們提供支持，幫助，而不直接參與我們項(xiàng)目的干系人。也許這些人在其他項(xiàng)目里面是1線，但我的項(xiàng)目里就是18線干系人。很明顯，這個(gè)范疇的人是低風(fēng)險(xiǎn)干系人。

　　以上，就是真實(shí)項(xiàng)目中把干系人分成了高，中，低三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別的示例。

　　三、如何評(píng)估和管理干系人負(fù)面行為模式？

　　我們項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目的過程當(dāng)中，最讓我們心煩意亂，頭疼的就是干系人表現(xiàn)出的各種各樣的負(fù)面的不利于項(xiàng)目推進(jìn)的行為。

　　大家回憶一下，是不是很多時(shí)候，我們心里經(jīng)常會(huì)吐嘈：

　　“A怎么總是在開會(huì)的時(shí)候遲到早退，一點(diǎn)紀(jì)律性也沒有。”

　　“B怎么總是不配合，跟我抬杠，給我挖坑？”

　　“C怎么總是做事錯(cuò)漏百出，經(jīng)常延誤交付？”

　　等等等等，反正項(xiàng)目中人越多，諸如此類的負(fù)面行為就越多，讓我們這些項(xiàng)目經(jīng)理開始懷疑人生。

　　對于這樣的問題，沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理就開始一團(tuán)亂了，反正就是感覺心累，真的推不動(dòng)了。

　　而有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理呢，雖然不至于手忙腳亂，但也只是憑經(jīng)驗(yàn)去兵來將擋，水來土掩，最多就是記住這類有“前科”的人，心里留個(gè)神而已。

　　假設(shè)是一個(gè)比較小的項(xiàng)目，就那么幾個(gè)人，然后里面有一個(gè)人經(jīng)常遲到，另一個(gè)人經(jīng)常延誤交付，其他人都表現(xiàn)的很正常，那我們項(xiàng)目經(jīng)理完全有時(shí)間去一對一想解決方案。

　　但是如果這是個(gè)巨大的項(xiàng)目，里面有一大堆的干系人在同一階段表現(xiàn)出不同的負(fù)面行為，比如，干系人1經(jīng)常遲到早退，干系人2喜歡推諉責(zé)任，干系人3喜歡延誤，干系人4經(jīng)常聯(lián)絡(luò)不到，干系人5……

　　在這種情況下，就算是有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理工作效率也可能會(huì)降低，因?yàn)樗麄兊拇蟀褧r(shí)間可能都要花在跟這系人斡旋上了。

　　在我曾經(jīng)做過的銀行項(xiàng)目中，我通常會(huì)以以下幾個(gè)主要指標(biāo)來給干系人做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分，每個(gè)指標(biāo)賦予權(quán)重，最后相乘。

　　初步風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)：我把所有干系人分為高，中，低三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別

　　1.行為模式：

　　通過你在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中的體驗(yàn)和感覺，把干系人的行為模式記錄下來。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。行為模式?jīng)]有辦法量化，但是以我的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)不同的干系人都會(huì)有反復(fù)出現(xiàn)，符合個(gè)人性格特征的行為出現(xiàn)。我們可以針對一個(gè)干系人列出1-3條主要行為模式。

　　2.行為模式頻率：

　　分成高，中，低，如果某個(gè)干系人連續(xù)3次，或3次以上展現(xiàn)同一種，或者類似的負(fù)面行為。則視為高頻率行為模式。

　　3.影響階段：

　　這個(gè)指標(biāo)很重要。在軟件開發(fā)的項(xiàng)目中，干系人處在不同的項(xiàng)目階段，對于項(xiàng)目的影響是不同的。如果一個(gè)人的職責(zé)是貫穿整個(gè)項(xiàng)目的，那么他的負(fù)面行為對項(xiàng)目造成的殺傷力比那些只出現(xiàn)在某個(gè)階段的人要大得多。反之，即使某個(gè)人有不少負(fù)面的行為，但是他只出現(xiàn)在項(xiàng)目很前期的階段，那么他可能不能被視為是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)人物。

　　4.員工級(jí)別：

　　初級(jí)員工更容易犯錯(cuò)和不專業(yè)，所以風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重就比中級(jí)，和高級(jí)員工更高，如果一個(gè)干系人是高權(quán)力高影響力的管理層員工，那么他的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重會(huì)比普通員工高。

　　5.一線干系人：

　　如果一個(gè)干系人是和項(xiàng)目緊密相連的一線干系人，那么風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重會(huì)更高。

　　6.前端系統(tǒng)干系人：

　　這是一個(gè)IT軟件開發(fā)的指標(biāo)，比如銀行的系統(tǒng)是分為前端和后端的。前端即網(wǎng)銀，手機(jī)銀行，ATM，柜面之類直接和客戶接觸的高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)，因?yàn)橐坏┻@些系統(tǒng)出了問題，會(huì)直接影響到客戶存錢，取錢，轉(zhuǎn)賬。所以如果這個(gè)干系人是一個(gè)前端系統(tǒng)的開發(fā)，那么他的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重要比后端的開發(fā)人員高很多。

　　7.總風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分：

　　如果調(diào)整這些風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的搭配，對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重也會(huì)變化，最終算出一個(gè)評(píng)分。評(píng)分越高，這個(gè)干系人就越值得被關(guān)注和監(jiān)控。

　　當(dāng)然，其實(shí)根據(jù)不同的項(xiàng)目，還有一大堆次要指標(biāo)，在這里我就不復(fù)雜化了。所以上面只是我給大家提供的一個(gè)簡單的參考。

　　四、顯然，即使干系人存在某項(xiàng)負(fù)面行為模式，但不代表他的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分會(huì)很高，需要結(jié)合其他指標(biāo)來綜合考量。

　　而這些指標(biāo)都不是固定的，干系人在項(xiàng)目中的無論行為，還是各種指標(biāo)，都不是一成不變的，比如，一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的干系人，過一段時(shí)間就不一定是高風(fēng)險(xiǎn)了。一個(gè)干系人最近負(fù)面行為模式高發(fā)，但是到了之后很長一段時(shí)間就變低或不存在了。這些都是需要我們動(dòng)態(tài)的監(jiān)控和調(diào)整的。每個(gè)不同的項(xiàng)目經(jīng)理都可以根據(jù)各自的行業(yè)和項(xiàng)目環(huán)境來自行剪裁或者增加，賦值權(quán)重。

　　在項(xiàng)目開始前，項(xiàng)目經(jīng)理可以把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分工具納入到風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃當(dāng)中，預(yù)先就制定好初始的應(yīng)對方案。

　　它有三點(diǎn)好處：

　　1.將一大批不同類型，不同職權(quán)，不同利益影響的干系人分為高，中，低三個(gè)初始風(fēng)險(xiǎn)類別，這樣做就直接將干系人的風(fēng)險(xiǎn)類別化。

　　2.動(dòng)態(tài)監(jiān)控，方便項(xiàng)目經(jīng)理直接調(diào)整或者代入各種指標(biāo)和參數(shù)。引入各類風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，定義風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，多維度綜合計(jì)算干系人的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分，直觀的用數(shù)字顯示。

　　3.直觀的顯示項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)干預(yù)干系人的優(yōu)先級(jí)。避免項(xiàng)目經(jīng)理用單一因素去衡量和干預(yù)干系人的負(fù)面行為。節(jié)省項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間，提高工作效率。

　　也許有人會(huì)問，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分有什么意義呢？只是一個(gè)數(shù)字而已。一個(gè)數(shù)字是沒有意義，但是一旦干系人多了，項(xiàng)目經(jīng)理一眼就可以看到哪些人是高危人物，哪些人應(yīng)該被及時(shí)監(jiān)控和制定措施管理。這樣可視化的評(píng)分，也可以讓項(xiàng)目經(jīng)理迅速知道在某個(gè)階段，應(yīng)該投入多少精力和時(shí)間放在哪些人身上。

　　所以，我認(rèn)為，項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分的思維，對于項(xiàng)目經(jīng)理，尤其是新人項(xiàng)目經(jīng)理，是能提供相對更全面的評(píng)判干系人風(fēng)險(xiǎn)的工具的。