在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，進(jìn)度失控可以算是最常見的現(xiàn)象了，因?yàn)檫M(jìn)度是最直接，最明顯的表現(xiàn)，也最容易測量，所以，很多人在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的時候，都會優(yōu)先選擇學(xué)習(xí)進(jìn)度管理，都或多或少的會有一種希望，這樣，是不是進(jìn)度失控就會少一些？確實(shí)可能會少一些，但遺憾的是，只學(xué)進(jìn)度管理，恐怕對失控并不會帶來質(zhì)的改變！

　　先來做個自我檢測

　　1、為了應(yīng)對客戶變更，你會在估算進(jìn)度時增加多少余量？

　　2、假設(shè)客戶不變更，你的項(xiàng)目計劃中的工作包有多少會發(fā)生變化？

　　3、如果項(xiàng)目是多系統(tǒng)協(xié)調(diào)的開發(fā)任務(wù)，協(xié)調(diào)工作的工期是否會被計算？

　　4、項(xiàng)目執(zhí)行過程中的進(jìn)度狀態(tài)信息是定性的還是定量的？

　　5、如果同公司內(nèi)其他項(xiàng)目出現(xiàn)了延期，你會不會擔(dān)心影響自己的項(xiàng)目？

　　怎么樣？自測結(jié)果大家覺得如何？會不會覺得，有點(diǎn)不怎么好回答？

　　比如：

　　第1題，為了預(yù)防客戶變更，加進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度中的余量，實(shí)在是一個不好控制的數(shù)據(jù)，畢竟，誰都很難精準(zhǔn)預(yù)測，客戶到底會產(chǎn)生多少變更。

　　再比如：

　　第5題，如果在一個組織內(nèi)，執(zhí)行相同性質(zhì)的項(xiàng)目，那么，其他項(xiàng)目的延期，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你是需要關(guān)注的，因?yàn)椋苡锌赡埽揪蜁龀稣{(diào)用其他項(xiàng)目資源來完成延期項(xiàng)目的決策，而作為項(xiàng)目經(jīng)理，你恐怕就會碰上一次來自組織內(nèi)部的資源變更了。

　　仔細(xì)分析完這些題，我們會發(fā)現(xiàn)：為什么項(xiàng)目進(jìn)度大家都會關(guān)注？因?yàn)檫M(jìn)度的拖延非常明顯！

　　為什么項(xiàng)目進(jìn)度很難真正控制？因?yàn)檫M(jìn)度管理失控的原因是一個系統(tǒng)問題！

　　通常，在學(xué)習(xí)進(jìn)度管理的時候，我們學(xué)的最多的是如下內(nèi)容：

　　1、項(xiàng)目進(jìn)度管理中的常用工具（CPM網(wǎng)絡(luò)、PERT網(wǎng)絡(luò)）

　　2、項(xiàng)目進(jìn)度計劃體系的建立

　　3、進(jìn)度管理中的PDCA到底怎么執(zhí)行

　　再回顧一下：

　　1、在我們的項(xiàng)目中，用到了哪些工具？

　　2、工具是否符合項(xiàng)目實(shí)際？

　　3、工具是否能控制項(xiàng)目進(jìn)度？

　　如果第二個、第三個問題的答案是“NO”，那我們確實(shí)得考慮一下，造成你項(xiàng)目進(jìn)度失控的到底是什么原因？是工具沒學(xué)好么？

　　首先，必須說明的是，通過工具方法學(xué)習(xí)，通過建立體系制度就能改善的進(jìn)度問題，恐怕是項(xiàng)目進(jìn)度管理中最簡單的部分了。

　　其次，對于進(jìn)度失控，我們必須清楚：進(jìn)度的失控從來不是一個孤立的問題，同時，造成失控的原因來自很多方面。

　　1、過于樂觀的態(tài)度

　　當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展順利時，我們會忘掉“墨菲定理”。雖然80％的項(xiàng)目工作可以在20％的時間內(nèi)完成，然而需要80％時間的剩余的20％項(xiàng)目工作，有可能都會分布在項(xiàng)目后期。而過于樂觀的態(tài)度，會導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理或企業(yè)管理者做出如下行為：

　　抽調(diào)不那么必要的資源到其他項(xiàng)目上；

　　弱化進(jìn)度監(jiān)控；

　　降低對變更的警惕性；

　　……

　　而這些決策，都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目在最后20%的工作中，最終功虧一簣，進(jìn)度延期。

　　2、技術(shù)完美主義

　　在知識輸出為主的項(xiàng)目中，如軟件開發(fā)項(xiàng)目，如研發(fā)項(xiàng)目，技術(shù)完美主義也會帶來進(jìn)度延期。

　　在這里，不是說技術(shù)完美主義會自主拖延工期，而是說，在很多時候，技術(shù)完美主義在面對客戶的變更要求、質(zhì)量提升時，總會習(xí)慣考慮“我能”！

　　而這種對范圍、質(zhì)量因素的不重視，最終會將影響反射到項(xiàng)目的進(jìn)度上！

　　3、客戶的變更

　　基本上，只要是做乙方項(xiàng)目經(jīng)理的，恐怕，最怕的事情就是：

　　客戶要變更！

　　但這一點(diǎn)，又是永遠(yuǎn)也不可能回避的事實(shí)，也不要妄圖去執(zhí)行一個永遠(yuǎn)不會發(fā)生客戶變更的項(xiàng)目！因?yàn)椋@種愿望，本身就違背了項(xiàng)目實(shí)施的一個基本邏輯：

　　項(xiàng)目是對未來執(zhí)行工作的預(yù)測管理，有預(yù)測，就必然會不準(zhǔn)，必然會有變更

　　因此，合理的態(tài)度是：

　　變，才是項(xiàng)目的常態(tài)

　　我們做的一切努力，不是為了回避變更，而是為了快速、積極、科學(xué)的應(yīng)對變更

　　4、資源預(yù)算的變化

　　資源，最主要的還是人力資源：

　　某方面的人員不夠到位；

　　在多個項(xiàng)目的情況下某方面的人員中途被抽到其他項(xiàng)目；

　　身兼多個項(xiàng)目；

　　在別的項(xiàng)目不能自拔無法投入本項(xiàng)目；

　　……

　　等等，諸如此類的問題，也是進(jìn)度失控的原因！

　　5、低估技術(shù)難度

　　低估技術(shù)難度實(shí)際上也就是高估人的能力，認(rèn)為或希望項(xiàng)目會按照已經(jīng)制定的樂觀項(xiàng)目計劃順利地實(shí)施，而實(shí)際則不然。

　　例如，以軟件開發(fā)項(xiàng)目為例，項(xiàng)目的高技術(shù)特點(diǎn)本身說明其實(shí)施中會有很多技術(shù)的難度，除了需要高水平的技術(shù)人員來實(shí)施外，還要考慮為解決某些性能問題而進(jìn)行科研攻關(guān)和項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)；

　　6、低估協(xié)調(diào)難度

　　低估了協(xié)調(diào)復(fù)雜度，也低估了多個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參加項(xiàng)目時工作協(xié)調(diào)上的困難。很多軟件開發(fā)，或者研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員比較強(qiáng)調(diào)個人的智慧、強(qiáng)調(diào)個性，這給項(xiàng)目工作協(xié)調(diào)帶來更多的復(fù)雜度。

　　而當(dāng)一個大項(xiàng)目由很多子項(xiàng)目組成時，不僅會增加相互之間充分溝通交流的困難，更會增加項(xiàng)目協(xié)調(diào)和進(jìn)度控制上的困難。

　　7、除此之外，還有大量的管理原因：

　　計劃的彈性問題；

　　控制的及時性；

　　末端循環(huán)工作的應(yīng)對；

　　……

　　要徹底控制進(jìn)度，只學(xué)習(xí)進(jìn)度管理根本不可能。要學(xué)的不僅是項(xiàng)目管理的完整知識體系，還要真正能很企業(yè)的實(shí)踐有效關(guān)聯(lián)，還要明白兩大控制原則：對可控領(lǐng)域要強(qiáng)化控制，對不可控領(lǐng)域要提高預(yù)防。進(jìn)度控制不是項(xiàng)目經(jīng)理一個人能夠?qū)崿F(xiàn)的。