PMP?認證是項目管理專業(yè)人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內(nèi)容就是項目管理體系知識。關于PMP項目管理與ACP敏捷項目管理對比哪個更好，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　各個模式的項目管理發(fā)展歷程：

　　在1969年以前，不管是制造汽車還是制造輪船，全世界的項目管理都沒有太多的章法和規(guī)則。直到1969年美國成立了PMI組織，推出了PMBOK一整套規(guī)則、PMP認證后，全世界的項目管理就有了章法、有了規(guī)則。

　　直到現(xiàn)在，絕大部分行業(yè)還是使用這套標準項目管理方法——傳統(tǒng)的項目管理。

　　直到2001年，有17個軟件行業(yè)開發(fā)者在猶他州Snowbird滑雪勝地里聚會，他們白天滑雪，晚上喝酒聊天，聊著聊著發(fā)現(xiàn)，他們一致認為傳統(tǒng)項目管理不適用于軟件行業(yè)的，然后他們制定并簽署了行業(yè)最重要的文件之一：敏捷宣言。他們還在這里塑造了許多關于軟件的構(gòu)想、開發(fā)和交付的方式，甚至是世界如何運作的方式。

　　所以敏捷這個概念是非常新穎的，2006-2007年期間，敏捷就被引入中國，騰訊就是最早使用敏捷的企業(yè)之一。同時，對于一些要考慮很多問題的項目，例如：“有沒有流量？”、“別人愿不愿意來”等等，所以他們需求是不確定的，按照以前傳統(tǒng)項目管理方法是行不通的，所以敏捷就誕生了。

　　小編整理一些參考資料對各個模式的項目管理框架進行比較，現(xiàn)做一個總結(jié)，希望可以幫助一些遇到問題的朋友。

　　傳統(tǒng)項目管理VS敏捷項目管理對比

　　傳統(tǒng)項目管理通常采用的是瀑布式、部分迭代開發(fā)模式，要求在項目建設時，需求足夠明確、文檔足夠規(guī)范，迭代過程中需求變更越多、越晚，對項目影響越大，會影響到項目的交付質(zhì)量。

　　敏捷項目管理作為新興的項目管理模式，簡化了傳統(tǒng)項目管理的繁瑣流程和文檔。以Scrum為代表，歡迎需求變更，在客戶需求不明確的時候，以在較短的周期內(nèi)開發(fā)出可用的軟件為目標，來幫助客戶描述自己的需求。迭代過程中的需求變更會加入到項目繼續(xù)迭代需求池，豐富項目的產(chǎn)品功能。

　　敏捷項目管理VS傳統(tǒng)項目管理的相同點

　　敏捷項目管理聲稱要擺脫繁冗的流程制度文檔，但是對于關鍵的項目文檔，比如需求規(guī)格說明書等等，也是要求必須具備的。所以，敏捷項目管理的項目流程制度上的管理可以看作是對一套完善的項目管理流程制度的裁剪，只不過這個裁剪的尺度比較大，從而也對敏捷項目團隊成員的適應性，自主性提出了較高的要求。

　　具體的敏捷方法在每個迭代周期中都存在立會制度，燃盡圖、看板監(jiān)控、計劃發(fā)布等，這些和PMBOK中對項目生命周期的五個過程組啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的定義沒有沖突矛盾，實際上敏捷項目管理的這些措施可以看作是PMBOK項目生命期五個過程組執(zhí)行的微縮版，區(qū)別在于敏捷項目管理的迭代周期，時間很短，在去執(zhí)行過程中裁剪了很多規(guī)范正式的項目管理流程制度。

　　敏捷項目管理傳統(tǒng)項目管理的不同點

　　1、不同的管理方式適用于不同類型的項目，Scrum更適用于未知、不可知或持續(xù)變化的項目；

　　2、傳統(tǒng)的管理方式有如計劃經(jīng)濟體制，Scrum有如市場經(jīng)濟體制，適應變化的能力不同；

　　3、極大地縮短了用戶與開發(fā)者，預期目標與實施狀況，投資與投資回報之間的反饋回路；

　　4、將小型團隊轉(zhuǎn)化為自身命運的管理者，團隊接受挑戰(zhàn)，找尋應對挑戰(zhàn)的方法，發(fā)揮創(chuàng)意，避開工作障礙，而這一切都無法由中央控制及調(diào)度系統(tǒng)預先安排。

　　各個項目管理模式的認識和理解

　　1、PMP：傳統(tǒng)型

　　PMP的框架是基于知識點出發(fā)的，它的知識框架基本可以覆蓋所有的領域，即是其框架是綜合和通用的，而不是完全的軟件開發(fā)項目管理，所以我們經(jīng)常也會發(fā)現(xiàn)在工程領域的PMP框架運用，如：建筑工程類、硬件類、軟件開發(fā)類等等。

　　傳統(tǒng)型的項目管理模式，分為五大階段，十個領域。

　　五大階段分別為：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

　　十大過程領域：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理，資源管理、相關方管理、采購管理等。

　　每個階段和過程領域都會有一定的概念介紹、輸入輸出內(nèi)容、工具，提供給項目人員進行合理運用。

　　在PMP中，項目經(jīng)理的作用，即是五個階段的控制者、領導者，同時也是需要對結(jié)果負責的。

　　2、ACP（以SCRUM為框架）：敏捷型

　　談及敏捷項目管理中的角色時，大多數(shù)敏捷方法（特別是Scrum）不包含項目經(jīng)理。傳統(tǒng)項目經(jīng)理的角色和職責由Scrum團隊共同承擔，即開發(fā)團隊（Development Team）、SM（ScrumMaster）和產(chǎn)品負責人（ProductOwner）。

　　Scrum的目標是能夠使開發(fā)過程能夠及時審視，更加透明，并達到持續(xù)開發(fā)。

　　Scrum的核心是sprint，每個sprint即為一個迭代，或者一個相似工作的重復周期，為產(chǎn)品或系統(tǒng)產(chǎn)出增量。同一個產(chǎn)品的每個sprint周期是固定的。

　　基于sprint，我們制定product backlog，即待辦事項列表，根據(jù)產(chǎn)品的不同，我們可以定制不同形式的backlog。核心目標是相同的，即明確目標、檢查任務完成及時度，審視過程中存在的問題。

　　SCRUM的敏捷性在于，每一個sprint都是連續(xù)性的，在每個sprint的時間窗內(nèi)，都會有15%的時間來制定sprint計劃，并且每相鄰的sprint之間沒有時間間隔，即開發(fā)是連續(xù)性的，上一個sprint結(jié)束之后立即啟動下一個sprint。

　　下面是Scrum Master的職責：

　　1、并不是項目經(jīng)理、IT經(jīng)理的角色，是一個服務型的指引人。

　　2、負責scrum流程，使其正確使用并達到最大的效果。