PMP?認(rèn)證是項目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證，是一種國際級的高級人才管理認(rèn)證。它的主要考試內(nèi)容就是項目管理體系知識。關(guān)于德魯克和任正非的企業(yè)管理方法對比，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

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　　德魯克認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)具備管理能力。管理學(xué)既不是一門藝術(shù)也不是一門科學(xué)，而是一種實踐，其成就以管理結(jié)果來衡量，而不是學(xué)術(shù)獎勵。

　　把德魯克的主張與任正非的實踐一一對應(yīng)，可以呈現(xiàn)任正非的管理能力。雖然，任正非說自己不懂管理，也不是德魯克管理的追隨者，但從管理是一門實踐的觀點出發(fā)，我們看到任正非通過近35年的管理實踐，實現(xiàn)了華為公司中國企業(yè)500強第13位以及中國民營企業(yè)500強第一位的地位。

　　德魯克的管理主張和任正非的管理實踐，從西與中、理念與實踐的不同角度，體現(xiàn)了管理的精髓，印證了管理的本質(zhì)。

　　目標(biāo)管理

　　■德魯克主張

　　目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

　　目標(biāo)有四個核心特征：實際性、可行性、匹配性、階段性。

　　德魯克認(rèn)為，要了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨。事實上，因為企業(yè)是社會的細(xì)胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業(yè)宗旨的唯一定義就是：創(chuàng)造顧客。

　　■任正非實踐

　　任正非認(rèn)為，企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。“通信業(yè)天下三分有其一”與“成為世界級企業(yè)”都被寫入“華為基本法”，“成為世界級企業(yè)”甚至是“華為基本法”第一章第一條，這是華為的終極目標(biāo)與理想。

　　任正非的管理，其目標(biāo)始終以客戶為中心，這是華為公司在與其他對手競爭中處于領(lǐng)先地位的重要因素，也是華為公司的核心價值觀。

　　很多企業(yè)在到達(dá)巔峰之前，也是以客戶為導(dǎo)向的，但到達(dá)巔峰后，他們開始聽不進(jìn)客戶的話，不愿意主動滿足客戶需求，于是他們逐漸衰落。

　　任正非目標(biāo)管理的執(zhí)行精準(zhǔn)到“只對準(zhǔn)一個城墻口沖鋒”。任正非曾說：“華為公司堅定不移28年只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個‘城墻口’，成長起來后，堅持只做一件事，只在這一個方面做大……每年1000多億元人民幣的彈藥量只對準(zhǔn)這個城墻口，密集炮火，飽和攻擊。”

　　為防止目標(biāo)發(fā)生變化或過程中產(chǎn)生偏移，任正非還強調(diào)：“我們要天天圍著客戶轉(zhuǎn)，一切圍繞客戶運作?！?/p>

　　自我管理

　　■德魯克主張

　　管人先律己，以身作則的榜樣力量遠(yuǎn)勝于耳提面命的說教。

　　自我管理有七個原則：認(rèn)識自己，發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，尋找做事的方法，問問自己的貢獻(xiàn)，把握時間，敢于擔(dān)當(dāng)，分享成功。

　　■任正非實踐

　　首先，任正非從開始創(chuàng)建華為公司就舍掉了專家定位，他要做組織建設(shè)者。創(chuàng)業(yè)之初他曾說：“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，在此基礎(chǔ)之上，才摸得到時代的腳。創(chuàng)建華為公司后，從事組織建設(shè)成了我的追求，如何組織千軍萬馬，對我來說成為天大的難題?！?/p>

　　任正非認(rèn)為，學(xué)習(xí)與思考是人們獲取知識過程中兩個相輔相成、密不可分的活動。他要求員工多做事、多體悟，水平自然就提高了。

　　任正非自我管理非常到位，他說：“我個人談不上成就，我只是個普通人，什么都不懂，所以只能借助比我更專業(yè)和更有能力的人……我只懂得將一桶漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝著一個方向努力拼搏?！?/p>

　　戰(zhàn)略管理

　　■德魯克主張

　　戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。沒有戰(zhàn)略，注定是小作坊，務(wù)實有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略構(gòu)想是企業(yè)做大做強的前提。

　　■任正非實踐

　　任正非曾提到，華為沒有什么太深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要說有，那就是活下去。2012年，華為正式明確了“管道戰(zhàn)略“。

　　徐直軍對管道戰(zhàn)略的解讀：“面對大數(shù)據(jù)流量時代，華為選擇定位管道，將管道作為核心戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)流量（音頻、視頻、大數(shù)據(jù)、云計算）是水，華為做運水的管道，信息流流過的地方就是聚焦的方向。管道是華為的核心戰(zhàn)略，是華為的航道，所有的業(yè)務(wù)都沿著管道戰(zhàn)略展開，力出一孔?！?/p>

　　可以看到，華為公司的戰(zhàn)略是務(wù)實的，是有遠(yuǎn)見的。公司要像長江水一樣聚集在主航道，產(chǎn)品無論大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗式產(chǎn)品也要聚焦主航道。

　　任正非也避免空談戰(zhàn)略，他曾說：“華為公司今天的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題……公司發(fā)展很快，既沒有理論基礎(chǔ)，又沒實踐經(jīng)驗，如果我們再鼓勵大家提戰(zhàn)略決策，那公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風(fēng)一吹就倒，沒有希望。”

　　人才管理

　　■德魯克主張

　　管理的出發(fā)點是圍繞“人性”，核心是人的努力，目的是使下屬具備“管理者態(tài)度”。

　　通過主觀引導(dǎo)、目標(biāo)牽引、氛圍感染，讓員工從被動工作到主動擔(dān)責(zé)，這是企業(yè)成就卓越的關(guān)鍵。

　　■任正非實踐

　　“華為基本法”撰寫組組長、中國人民大學(xué)教授彭劍鋒曾多次提到，任正非是人性大師；華為顧問田濤也曾說過，有欲則剛完全是華為發(fā)展過程的真實寫照，任正非對華為的管理就是對人性欲望的控制和管理。

　　任正非認(rèn)為，人才不是華為的競爭力，對人才的管理才是。在1995年考慮撰寫“華為基本法”時有此初衷：“華為基本法”的定位就是培養(yǎng)中高級干部，干部必須認(rèn)真學(xué)習(xí)“華為基本法”，領(lǐng)會其精神實質(zhì)、掌握其思想方法。

　　“華為基本法”中提到的“人力資本的增值要大于財務(wù)資本的增值”，更是其對知識人才管理的突破性理解。

　　華為公司非常重視人才培養(yǎng)，其員工人數(shù)高達(dá)近20萬人。據(jù)報道，華為公司2019年全球員工總數(shù)達(dá)19.4萬人：研發(fā)人員占比49%，營銷人員占比33%。員工年齡結(jié)構(gòu)為：30~50歲占65.3%，50歲以上只占1.5%，30歲以下占33.2%。

　　在人才發(fā)展上，孟晚舟在演講中提到：“在華為，我們不論資排輩，年輕人也能當(dāng)‘將軍’?，F(xiàn)在的華為，60%的部門經(jīng)理是85后，41%的分公司總經(jīng)理是80后，還有80后的地區(qū)部總裁。在華為，三年從士兵升到將軍，不是神話。”

　　華為人才觀：一是打開組織邊界，炸開人才金字塔尖；二是跨越專業(yè)邊界，人才循環(huán)流動；三是突破發(fā)展邊界，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

　　華為的人才制度加上全員股權(quán)制度等，讓華為公司實現(xiàn)了德魯克主張的“讓公司員工從被動工作到主動擔(dān)責(zé)”，推動華為公司不斷向前。

　　團(tuán)隊管理

　　■德魯克主張

　　企業(yè)成功靠的不是個人英雄，而是團(tuán)隊作戰(zhàn)。把大家擰成一股繩才能拉得動進(jìn)步的風(fēng)帆。

　　管理者要靈活使用物質(zhì)激勵、參與激勵、發(fā)展激勵、目標(biāo)激勵、競爭激勵等方式激發(fā)員工積極性，打造人人奮進(jìn)的高效團(tuán)隊。

　　■任正非實踐

　　華為公司的團(tuán)隊建設(shè)，有以下四個原則：

　　·樹立通用和共享的準(zhǔn)則和價值觀

　　·建立團(tuán)隊行為準(zhǔn)則及標(biāo)準(zhǔn)化工作流程

　　·實踐團(tuán)隊決策，強化團(tuán)隊行為

　　·定期研討，優(yōu)化團(tuán)隊規(guī)則和工作程序

　　任正非非常明確表達(dá)過：華為不崇尚個人英雄，而是推崇集體奮斗，勝則舉杯相慶，敗則生死相救。

　　從鐵三角開始，不斷推行團(tuán)隊作戰(zhàn)，包括用十年時間推進(jìn)精兵策略。在華為公司，已形成以項目為中心的團(tuán)隊運作模式，銷售不僅僅是一線銷售人員的工作，而是小團(tuán)隊作戰(zhàn)，客戶需要什么華為就支持什么，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。

　　決策管理

　　■德魯克主張

　　管理不在于“知”，而在于“行”。

　　所謂的最佳戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的，不要試圖苛求完美；決策離不開信息和分析，要鼓勵下屬的不同想法；決策完整落地才有意義，需要用制度和方法確保100%的執(zhí)行力。

　　■任正非實踐

　　任正非不苛求決策的完美，他說：“管理的灰色是華為的生命之樹。明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，也是一種美德，而掌握這門高超的藝術(shù)是管理者的必備素質(zhì)。只有寬容才能統(tǒng)一認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才能減少對抗，達(dá)到真正的目的?！?/p>

　　任正非認(rèn)為，公司的管理應(yīng)從必然王國到自由王國。華為公司最珍貴的就是無生命的管理體系，這種管理體系是一個大平臺，不管公司內(nèi)的人怎么變，平臺始終會運轉(zhuǎn)，華為也就會繼續(xù)發(fā)展。這個平臺，也是華為逐漸擺脫對人才、資金、技術(shù)的依賴，將華為人緊緊凝聚在一起的基礎(chǔ)。

　　組織管理

　　■德魯克主張

　　我們不能管理變革，但是可以領(lǐng)導(dǎo)變革。在快速變化的時期，唯一能存活的只有能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的人。二十一世紀(jì)，管理最大的挑戰(zhàn)是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性。溝通順暢是運營效率的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)組織的目標(biāo)就是提升效率、追求利潤。敢于變革、善于變革的管理者才能不斷適應(yīng)變化，而始終立于不敗之地。

　　■任正非實踐

　　真正洞察到華為公司發(fā)展能力的同人，都會認(rèn)為華為公司是組織能力建設(shè)的突出代表。

　　任正非說：“擺脫企業(yè)對個人的依賴，就要從輸入到輸出，直接端到端地控制并連通，盡可能減少層級，使成本最低，效率最高?！?/p>

　　任正非甚至獨創(chuàng)組織熵減定律：把熱力學(xué)第二定理從自然科學(xué)引入社會科學(xué)，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動15萬人的隊伍前進(jìn)。華為要不斷激活隊伍，防止熵死。決不允許出現(xiàn)組織黑洞。

　　創(chuàng)新管理

　　■德魯克主張

　　創(chuàng)新可以被定義為一項賦予人力和物質(zhì)資源以更新和更強創(chuàng)造財富能力的任務(wù)。管理者必須把社會的需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機會。

　　創(chuàng)新和預(yù)見是不確定性時代的生存法則。不能自我創(chuàng)新，注定被淘汰。創(chuàng)新的關(guān)鍵是思維的靈活，不受常規(guī)局限，有懷疑精神，有改進(jìn)意識。創(chuàng)新的客體是市場，而不是產(chǎn)品，合適的而不是最好的，才是利益最大化的做法。

　　■任正非實踐

　　華為崇尚技術(shù)，但是反對盲目地創(chuàng)新。任正非的創(chuàng)新觀點與德魯克的創(chuàng)新主張是相契合的。

　　任正非曾說：“就拿產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)來說，華為總是簡單的功能做不好，而復(fù)雜的功能卻可以做得很好。這就是因為華為總是以技術(shù)為導(dǎo)向，而不是以客戶需求為導(dǎo)向?！?/p>

　　在華為的七條核心價值觀中，“小改進(jìn)、大獎勵”也被收錄其中。公司上下貫徹小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵制度，不斷追求管理的優(yōu)化與改良。

　　任正非說：“我從來不主張憑空創(chuàng)造出一個東西、好高騖遠(yuǎn)地去規(guī)劃一個未來看不見的情景，我認(rèn)為要踩在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上前進(jìn)……”

　　有效管理

　　■德魯克主張

　　管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

　　投入了人力與資金成本，但是未能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，這說明目標(biāo)管理是失敗的，沒有聚焦結(jié)果。

　　管理者需要牢記：苦勞等于徒勞，有結(jié)果才叫功勞。評估下屬的績效時，必須圍繞兩個核心進(jìn)行：一是人與工作的匹配程度；二是投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。

　　有效管理需要從五個方面去努力實現(xiàn)：一是設(shè)定目標(biāo)；二是組織；三是激勵與溝通；四是評估績效；五是培養(yǎng)人才(包括自己)。

　　■任正非實踐

　　任正非曾經(jīng)說過：“要建立一系列以客戶為中心，以生存為底線的管理體系。2002年，公司差點崩潰了，在IT泡沫破滅、公司內(nèi)外矛盾交集的情況下，我卻無法控制公司的局勢，如果不是公司的骨干們在無盡的黑暗中點燃自己的心來照亮前進(jìn)的路，公司早已沒有了?！?/p>

　　于是，華為建立了一套完整的管理體系，在“華為基本法”的引導(dǎo)下，進(jìn)行了大規(guī)模的基礎(chǔ)管理建設(shè)，并逐步形成了穩(wěn)定的組織與管理模式，其中包括研發(fā)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、計劃管理、質(zhì)量管理、審計管理等。

　　風(fēng)險管理

　　■德魯克主張

　　良好的風(fēng)險管理有助于減少錯誤、避免損失，保證企業(yè)健康發(fā)展。

　　管理者要警惕三種致命風(fēng)險：財務(wù)風(fēng)險，如流動資金、投資、匯率等；法律風(fēng)險，如傾銷、合作等的訴訟；資訊風(fēng)險，如知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機密等。

　　■任正非實踐

　　任正非曾說：“十多年來，我天天思考的都是失敗，這是一種危機感?！彼J(rèn)為，沒有什么能阻擋華為，除了內(nèi)部腐敗。

　　華為的危機、衰敗是一定會到來的，若不想消亡，我們就一定要有世界領(lǐng)先的理念，只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。

　　外界都說華為公司有危機意識，其實這只是假設(shè)，誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè)，只有正確的假設(shè)，才有正確的思想。只有正確的思想，才有正確的方向。只有正確的方向，才有正確的理論。只有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。

　　任正非，“不懂管理”的管理大師

　　如上針對德魯克的一些管理主張，對照任正非帶領(lǐng)華為的一些管理實踐展開分析，這只是從一個角度去回看華為的管理。

　　其實，在任正非的管理實踐中，還有很多基于中國傳統(tǒng)文化、軍隊作戰(zhàn)以及管理思想的應(yīng)用，如以客戶為中心、“華為基本法”、股權(quán)制度、鐵三角、熵減、干部部、軍團(tuán)、少將連長、紅藍(lán)軍、訓(xùn)戰(zhàn)等，都是企業(yè)經(jīng)營管理的寶貴財富。

　　華為還很年輕，只有34歲，未來每一步的管理實踐，都將是東方商業(yè)文明的寶貴資產(chǎn)，讓本土甚至全球企業(yè)受益。而任正非的管理實踐與突破，以及人格魅力，已使其走在管理大師的道路上。