風(fēng)險(xiǎn)管理能力的高低已成為衡量項(xiàng)目經(jīng)理價(jià)值的一項(xiàng)重要指標(biāo)！

　　幾乎每位項(xiàng)目經(jīng)理都能說出一套風(fēng)險(xiǎn)管控理論，項(xiàng)目執(zhí)行過程中，也能實(shí)施一系列管理流程，但被風(fēng)險(xiǎn)磕到、絆倒的現(xiàn)象仍有發(fā)生。對于這種情況，我們可以試著換個(gè)角度想想。

　　一個(gè)項(xiàng)目成功交付需要天時(shí)、地利、人和，各種條件配合，可是如果你知道了項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)遇到的那些風(fēng)險(xiǎn)坎，邁過它，項(xiàng)目交付就輕松多了。

　　我們統(tǒng)計(jì)了上百位項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中出現(xiàn)的各類問題，大致可分成以下六道“坎”，希望能給項(xiàng)目經(jīng)理們有效避險(xiǎn)提供幫助。

　　一、忽視啟動(dòng)，意識(shí)不足

　　通常情況下，項(xiàng)目在啟動(dòng)階段，各項(xiàng)工作按部就班地開展，此時(shí)，整體環(huán)境輕松、和諧，項(xiàng)目組警惕性較弱，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)常流于形式，這期間常出現(xiàn)以下現(xiàn)象。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)，各項(xiàng)匯報(bào)材料皆反饋正常，團(tuán)隊(duì)集中精力展開各項(xiàng)工作，項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)花費(fèi)過多時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

　　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，由于風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別較低，解決時(shí)間充裕，重視程度不夠，具體措施通常也沒有經(jīng)過量化評(píng)估。

　　二、相信專家，脫離團(tuán)隊(duì)

　　項(xiàng)目管理過程中，不能有效利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理工具，完全依賴專家識(shí)別、分析和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致不管大會(huì)小會(huì)都要召集一群專家，造成專家資源浪費(fèi)，也拖延了項(xiàng)目進(jìn)度，專家叫苦連天，團(tuán)隊(duì)成員參與過程中意見被忽視，意見滿滿，這期間常會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象。

　　所有評(píng)審都需要專家組參與，否則項(xiàng)目執(zhí)行疏漏較多。

　　評(píng)審不及時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)展常有滯后，由于專家資源緊張，無法及時(shí)響應(yīng)，會(huì)議時(shí)間只能一拖再拖。

　　專家給出意見多為頂層設(shè)計(jì)，實(shí)施成本較高，無法及時(shí)進(jìn)行落地執(zhí)行。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行過程中，參與評(píng)審發(fā)言少，有了專家，他們就成了參與者，不主動(dòng)思考，成長較慢。

　　三、一招到底，策略僵化

　　在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理，制定了可行的應(yīng)對策略，但很多應(yīng)對策略是有時(shí)效性的，而且不是所有應(yīng)對都能“包治百病”，項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行時(shí)，常常忽視滾動(dòng)更新，持續(xù)執(zhí)行著同樣的策略，對于執(zhí)行后產(chǎn)生的效果也未及時(shí)收集反饋，這期間常會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象。

　　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，制訂了解決方案，責(zé)任人也進(jìn)行了應(yīng)對，但是對于風(fēng)險(xiǎn)無明顯減輕，可策略依舊執(zhí)行。

　　當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾、抱怨時(shí)，項(xiàng)目組沒有進(jìn)行分析，調(diào)整工作方式及流程，而是一味地強(qiáng)調(diào)問題和人員能力。

　　四、局部應(yīng)對，信息不透明

　　項(xiàng)目經(jīng)理都知道取得管理層的支持是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，但項(xiàng)目日常的信息都未及時(shí)同步至管理層，當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來了，害怕與高層對接，更不把“壞消息”往上報(bào)。另外，在一些職能領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)都在小范圍溝通解決，其他人接收不到信息，導(dǎo)致問題越拖越嚴(yán)重，這期間常出現(xiàn)以下現(xiàn)象。

　　組織高層經(jīng)常通過回復(fù)郵件詢問，才能獲得項(xiàng)目信息，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)時(shí)遺漏重要相關(guān)方。

　　職能團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)意見很大，如產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有需求遺漏，自己進(jìn)行彌補(bǔ)，并找了對應(yīng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)修復(fù)，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和測試團(tuán)隊(duì)都蒙在鼓里。

　　團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有信息互通渠道，上下游經(jīng)常等待，如服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)解決了問題，但客戶端還在傻等。

　　五、口頭承諾，監(jiān)控缺失

　　每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)出現(xiàn)個(gè)別讓項(xiàng)目經(jīng)理抓狂的相關(guān)方，往往這里是項(xiàng)目問題的重災(zāi)區(qū)，當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)需要他們進(jìn)行應(yīng)對時(shí)，給出的解決方案時(shí)常無法按期兌現(xiàn)，而項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)過程中，沒有持續(xù)監(jiān)控及升級(jí)手段，導(dǎo)致問題發(fā)生，這期間常會(huì)出現(xiàn)如下問題。

　　登記冊中的風(fēng)險(xiǎn)及解決方案每周都一樣，設(shè)置的解決時(shí)間一次次失守。

　　風(fēng)險(xiǎn)始終停留在組內(nèi)，沒有外部相關(guān)方進(jìn)行決策和升級(jí)應(yīng)對。

　　組織高層以為風(fēng)險(xiǎn)可控，但最后都成了必須接受的問題。

　　六、表面解決，回溯缺失

　　隨著項(xiàng)目問題的不斷解決，項(xiàng)目取得了階段性成果。當(dāng)面對一些棘手風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，項(xiàng)目組為了保證快速上線，通常會(huì)采取臨時(shí)方案，由于項(xiàng)目的臨時(shí)性，上線后，緊接著就是下一個(gè)項(xiàng)目，忽略了必要的反思和總結(jié)，這期間常會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象。

　　臨時(shí)方案上線后，針對長效解決方案無責(zé)任人，無時(shí)間安排。

　　同一類錯(cuò)誤，一個(gè)項(xiàng)目組過錯(cuò)解決后，組織內(nèi)其他項(xiàng)目組仍繼續(xù)犯錯(cuò)。

　　項(xiàng)目組缺乏回顧及總結(jié)，組織沒有建立長效問題的解決機(jī)制和流程制度。

　　項(xiàng)目成功是每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所期望的，奈何通往終點(diǎn)的道路，漫長又布滿荊棘，“老司機(jī)”們曾經(jīng)一次次趟過這條路，知道這些危險(xiǎn)，能夠避開、化險(xiǎn)為夷，正是他們的價(jià)值所在。

　　如果項(xiàng)目經(jīng)理都能重視開局、相信團(tuán)隊(duì)、持續(xù)改進(jìn)、信息透明、監(jiān)控到位、善于復(fù)盤，那與你同行的人一定受益匪淺。風(fēng)險(xiǎn)管理能力的高低已成為衡量項(xiàng)目經(jīng)理價(jià)值的一項(xiàng)重要指標(biāo)！