風險管理能力的高低已成為衡量項目經理價值的一項重要指標！

　　幾乎每位項目經理都能說出一套風險管控理論，項目執行過程中，也能實施一系列管理流程，但被風險磕到、絆倒的現象仍有發生。對于這種情況，我們可以試著換個角度想想。

　　一個項目成功交付需要天時、地利、人和，各種條件配合，可是如果你知道了項目中經常會遇到的那些風險坎，邁過它，項目交付就輕松多了。

　　我們統計了上百位項目經理在項目風險管理中出現的各類問題，大致可分成以下六道“坎”，希望能給項目經理們有效避險提供幫助。

　　一、忽視啟動，意識不足

　　通常情況下，項目在啟動階段，各項工作按部就班地開展，此時，整體環境輕松、和諧，項目組警惕性較弱，風險管理經常流于形式，這期間常出現以下現象。

　　項目啟動，各項匯報材料皆反饋正常，團隊集中精力展開各項工作，項目經理不會花費過多時間帶領團隊進行深入的風險識別。

　　風險識別后，由于風險級別較低，解決時間充裕，重視程度不夠，具體措施通常也沒有經過量化評估。

　　二、相信專家，脫離團隊

　　項目管理過程中，不能有效利用風險識別和管理工具，完全依賴專家識別、分析和應對風險，導致不管大會小會都要召集一群專家，造成專家資源浪費，也拖延了項目進度，專家叫苦連天，團隊成員參與過程中意見被忽視，意見滿滿，這期間常會出現以下現象。

　　所有評審都需要專家組參與，否則項目執行疏漏較多。

　　評審不及時，項目進展常有滯后，由于專家資源緊張，無法及時響應，會議時間只能一拖再拖。

　　專家給出意見多為頂層設計，實施成本較高，無法及時進行落地執行。

　　項目團隊成員在執行過程中，參與評審發言少，有了專家，他們就成了參與者，不主動思考，成長較慢。

　　三、一招到底，策略僵化

　　在項目實施過程中，項目團隊進行了風險管理，制定了可行的應對策略，但很多應對策略是有時效性的，而且不是所有應對都能“包治百病”，項目經理在執行時，常常忽視滾動更新，持續執行著同樣的策略，對于執行后產生的效果也未及時收集反饋，這期間常會出現以下現象。

　　風險識別后，制訂了解決方案，責任人也進行了應對，但是對于風險無明顯減輕，可策略依舊執行。

　　當項目團隊內部出現矛盾、抱怨時，項目組沒有進行分析，調整工作方式及流程，而是一味地強調問題和人員能力。

　　四、局部應對，信息不透明

　　項目經理都知道取得管理層的支持是項目成功的關鍵因素，但項目日常的信息都未及時同步至管理層，當項目風險來了，害怕與高層對接，更不把“壞消息”往上報。另外，在一些職能領域，風險都在小范圍溝通解決，其他人接收不到信息，導致問題越拖越嚴重，這期間常出現以下現象。

　　組織高層經常通過回復郵件詢問，才能獲得項目信息，項目風險匯報時遺漏重要相關方。

　　職能團隊各自為戰，項目團隊意見很大，如產品團隊有需求遺漏，自己進行彌補，并找了對應研發團隊修復，運營團隊和測試團隊都蒙在鼓里。

　　團隊內部沒有信息互通渠道，上下游經常等待，如服務系統已經解決了問題，但客戶端還在傻等。

　　五、口頭承諾，監控缺失

　　每個項目都會出現個別讓項目經理抓狂的相關方，往往這里是項目問題的重災區，當項目風險需要他們進行應對時，給出的解決方案時常無法按期兌現，而項目經理在這個過程中，沒有持續監控及升級手段，導致問題發生，這期間常會出現如下問題。

　　登記冊中的風險及解決方案每周都一樣，設置的解決時間一次次失守。

　　風險始終停留在組內，沒有外部相關方進行決策和升級應對。

　　組織高層以為風險可控，但最后都成了必須接受的問題。

　　六、表面解決，回溯缺失

　　隨著項目問題的不斷解決，項目取得了階段性成果。當面對一些棘手風險時，項目組為了保證快速上線，通常會采取臨時方案，由于項目的臨時性，上線后，緊接著就是下一個項目，忽略了必要的反思和總結，這期間常會出現以下現象。

　　臨時方案上線后，針對長效解決方案無責任人，無時間安排。

　　同一類錯誤，一個項目組過錯解決后，組織內其他項目組仍繼續犯錯。

　　項目組缺乏回顧及總結，組織沒有建立長效問題的解決機制和流程制度。

　　項目成功是每個項目團隊成員所期望的，奈何通往終點的道路，漫長又布滿荊棘，“老司機”們曾經一次次趟過這條路，知道這些危險，能夠避開、化險為夷，正是他們的價值所在。

　　如果項目經理都能重視開局、相信團隊、持續改進、信息透明、監控到位、善于復盤，那與你同行的人一定受益匪淺。風險管理能力的高低已成為衡量項目經理價值的一項重要指標！