PMO是什么

　   PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內各機能間，為推動專案前進產生各種工作資源沖突時，負責協調整合的機能，所以是為了提高組織管理成熟度的核心部門。

       那么PMO與PM之間又是什么關系呢，這個就要從PMO的類型劃分說起了。PMO主要分為五種類型，分別為支持型PMO、戰略型PMO、控制型PMO、顧問型PMO、運作型PMO。

　　一、支持型PMO

　　有一種PMO最主要的、核心的職能是通過各種方式支持PM工作；不論是在人力、物力、財力等方面，只要這個項目和PM是企業批準的，PMO就有責任和義務全力支持PM工作，調配資源，因此這種PMO被稱為服務型PMO或者支持型PMO。（因此從這方面來說，PMO是在支持PM工作，可以說是職級在PM之下的）

　　支持型的項目管理辦公室最開始出現，是比較偏向于給各個項目做打雜的。比如我們發現各個項目的文檔管理沒人管，那項目管理辦公室派人當項目助理去管;發現在項目過程中有好多活沒人干，不知道該誰干，項目管理辦公室可以先派一個叫項目保證也好或者是項目專員也好，先派這個人做這些活，一邊做的過程中再去跟大家探討這個該誰做。項目管理辦公室支持型的角色更容易被大家接受，所以很多的企業項目管理辦公室最開始是從做支持開始的，當項目管理辦公室提供的人一旦在企業內做支持工作的時候大家就很歡迎，一旦說要去做管控的時候大家就會很抵制

　　絕大部分的項目管理辦公室能生存的原因就是先干了兩三年支持的活，跟大家把交情做好了，等大家不好意思不答應你的要求的時候，這個時候才能逐漸向管控型這個方向轉變。這個對于很多從事項目管理辦公室工作的同事來說有的時候比較難接受，為什么呢?因為大家突然覺得服務的角色不是一個比較高大上的角色。其實我一直認為大家要正視的角色是什么呢?做的層級越高大家越要發揮服務的精神，其實越高層的領導不管是國家的領導還是政府的領導，他們每天在講的話就是我們是為人民服務的，所以大家一定要記住服務的角色也是一件很厲害的事情。這是支持型，目前咱們國家見的比較多的

　　二、戰略型PMO

　　現在絕大部分企業最大的痛是戰略規劃落不了地，甚至還能看到一部分企業它的戰略規劃是戰略規劃、企業工作計劃是工作計劃、企業不同的工作目標是不同的工作目標。這樣就會形成一個問題，最后發現企業內大家日常工作的工作計劃跟企業的戰略規劃跟考核的目標現在脫離了，脫離的結果就導致戰略規劃中非常重大的戰略項目落不了地。

　　這個問題對企業的轉型和發展就產生了非常大的影響，這個時候一部分的企業領導想出來的解決辦法就是產生戰略型的項目管理辦公室，把它主要責任定位成如何能夠讓企業內各個不同的項目能夠跟公司整體的戰略規劃保持一致。通常領導最怕出現企業內有一個很好的戰略規劃，但是企業內各個部門基于自己的想法產生了各個不同的項目，這些項目跟戰略規劃方向還不一致，這樣會產生執行跟想象的方向是脫離的。這就是戰略型項目管理辦公室的定位，解決如何能夠讓不同的項目、不同的工作與戰略規劃銜接和保持一致。

　　三、控制型PMO

　　在咱們國家，控制型的項目管理辦公室它最早出現是在軟件行業的軟件開發。最開始做軟件外包的產生了大量常態化軟件類的項目和產品類的項目，當這些項目越來越多的時候這里面最大的挑戰就在于質量管理。大家知道IT產品它很多潛在的問題不一定通過測試就能夠發現，所以過程的控制就變得非常重要，在這個時候發現很多軟件行業的質量管理部門管著管著，發現自己主要的工作是管理一大堆的產品項目，這個時候質量部門就不單單是在做質量管理，它還在做項目的質量的管理，做著做著就變成了項目管理，這樣一部分質量管理部門的人和角色就分化成了項目管理辦公室的角色。它主要的工作其實是要求大家按照一個規范的標準跟過程去開展產品開發或者軟件開發的工作，這樣其實是為了確保過程控制的可靠性。這個時候它主要的工作就是管控，管控主要的關注點就是大家的合規性，就是大家有沒有按照公司的規定跟要求去做項目管理的工作;管控的目的就是為了確保過程上的方法，去確保項目的質量，所以這一部分就是控制型的項目管理辦公室的定位，它的主要目標是做管控的。

　　四、運作型PMO

　　通常認為企業發展到一定階段的時候，PM會被劃歸到項目管理辦公室管，大家知道PM被劃歸到項目管理辦公室管的時候不一定是個好事，因為項目管理辦公室它要開始承擔項目成敗的責任，很多時候大家一定會本能的認為PM歸哪個部門管，這個項目失敗肯定某一個部門的領導責任就最大了。

　　當企業把所有的PM都劃歸到項目管理辦公室的時候，這個時候叫運作型是因為項目管理辦公室它管著一大堆PM，就會變成哪個部門需要做項目的時候由項目管理辦公室派PM;也意味著一旦項目失敗之后項目管理辦公室要承擔失敗的責任。這個就是我們所說的運作型的項目管理辦公室變成了一個PM的資源池。club.mypm.net

　　這件事聽起來挺好的，貌似項目管理辦公室的權利增加了，因為它管了很多人，但是從另外的一個角度我們知道權利與責任是并存的，這個時候責任也大了風險也大了，因為我們會發現在咱們國家現在企業中絕大部分的權利跟資源還是掌握在職能部門下面。當被掌握在職能部門下面的時候，如果我們僅僅把項目成敗的責任放在項目管理辦公室，把PM放到項目管理辦公室之后，如果PM跟項目管理辦公室本身都沒有調動資源的能力的時候，這個時候項目是很難成功的。

　　其實還不如把PM劃歸到原來權利比較大、資源比較多的職能部門負責人底下，因為職能部門負責人他可能還更容易幫助PM去把項目做成功。這個時候其實是每個企業都要做的判斷，這個判斷就是要不要把PM劃歸到項目管理辦公室底下，這個其實從PMP、PMI的理論上講就是我們所說的平衡矩陣或者是弱矩陣跟強矩陣之間的區別。

　　大家知道當出現了項目管理辦公室這樣一個部門的時候就意味著企業偏向于矩陣式的管理模式，矩陣式的管理模式跟職能的管理模式最大的區別就是職能管理模式每個人聽一個人就行了，直接聽領導的就可以，一旦到了矩陣型的管理模式下一個人至少要聽兩個人的，一個是職能領導一個可能是跟項目相關的領導。在這種情況下如果我們把PM不劃歸到PM辦公室管的時候，通常我們會認為企業是一個弱矩陣或者是平衡矩陣，如果PM劃歸到PM辦公室管的時候，企業一定是一個強矩陣。

　　強矩陣有一個特點，在西方國家在美國是比較典型的，強矩陣的組織結構之下每一個職能部門更傾向于像資源池，資源池在這里的概念就是職能部門它更多的不承擔責任，它只起到培養專業人才的定位，這就變成了項目管理辦公室它的PM可以根據它的需要，它對資源池內的人的能力的評價去挑選自己認為合適的人來做項目，同時付出報酬。目前在咱們國家通常還不具備這樣的條件，目前在咱們國家能夠看到項目管理辦公室更多還是戰略型跟控制型的比較普遍，最普遍的是支持型的項目管理辦公室。

　　五、顧問型PMO

　　顧問型的項目管理辦公室目前我們能看到尤其是銀行或者金融行業里邊出現的比較普遍，他出現比較普遍的原因是因為什么呢?大家知道金融行業在前幾年開始不斷的推6C的，包括敏捷，這幾種工作有一個特點。它們從西方的方法論里面就定義了一個角色叫教練，后來發現在推行6C這一部分企業里邊教練的角色就逐漸的深入人心了，所以項目管理辦公室是由一部分比較成功的教練轉型過來的。

　　這一部分人在企業內更多像導師或者是教練的角色，他更多是指導大家如何開展項目。包括銀行的客戶他們的項目管理辦公室就是這樣出來的，它最早的時候公司在推6C，在推6C就要定義出一定會有倡導者的角色，教練的角色，這一部分角色做著做著就由原來單純6C的這種項目管理變成了所有的項目管理，逐漸就形成了一個平臺，之后形成了一個部門，這個部門就把所有跟項目管理相關的工作承擔起來了，更多的像原來的定位一樣變成了導師跟顧問的角色。

　　這五種類型其實就是企業內項目管理辦公室的五種基礎角色和定位，這五種基礎角色和定位并不是說每個企業只能選一個，在一些企業內往往一個項目管理辦公室或者是項目管理部同時承擔這幾個不同的角色，當然我們會認為最完善的項目管理辦公室應該是這五個角色都承擔的。

　　它其實是循序漸進的，循序漸進的概念就是很多企業先從某一個項目管理辦公室的定位切入，切入之后逐漸完善其它的角色和定位，最終會變成所有的角色定位都齊全的項目管理辦公室，但往往這個過程需要很多年的時間，至少需要五到十年甚至更長的時間才能把所有的角色定位全都完善過來。

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