PMP?認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于掙值(EV)管理與掙得進度(ES)有哪些區別，計算方法，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　PMBOK第6版除了繼續保留掙值管理以外，還增加了掙得進度。本文對掙值和掙得進度進行了詳細解析，并提供了計算示例。

　　一、掙值管理的起源

　　掙值是“成本／進度控制系統標準（Cost/Schedule Control Systems Criteria，C/SCSC)”一個非常重要的組成部分。C/SCSC一共由35項標準組成。之所以會產生這樣一套標準，是因為美國政府曾經把很多大型的項目委托給一些私營企業來做。為了確保這些委托出去的項目在向政府做績效報告時，呈現出統一的標準和形式，C/SCSC就應運而生了。事實上，最早提出并使用掙值方法的人，是一些早期在美國工廠里工作的工程師，比如科學管理之父泰勒，還有吉爾布雷斯、甘特等。1967年，掙值管理被運用于“民兵導彈計劃”（Minuteman Missile program），這個項目對提升掙值的地位有非常重大的意義，從此C/SCSC成為了正式發布并推廣的管理原則。

　　在項目管理領域中，在《PMBOK?指南》中有5個重要的章節提及或描述了掙值管理，包括項目整合管理、項目進度管理、項目成本管理、項目資源管理和項目采購管理。

　　二、掙值管理(EVM)方法理解

　　掙值管理EVM（Earned Value Management）把范圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效測量基準（PMB）。它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監測計劃價值PV、掙值EV和實際成本AC。

　　掙值管理是用來綜合考察項目范圍、進度和成本績效的方法，是項目整合管理的要求。雖然它直接測量的只是進度和成本績效，但《PMBOK?指南》中也提到了范圍。可以說，掙值管理是一種把范圍、進度和成本績效整合起來考察的方法，就是要在既定的范圍之下來追求進度和成本績效的綜合最優。它可以避免單獨測量進度或成本績效的弊端。

　　在項目管理中，沒有任何一種技術可以像掙值方法這樣，提供如此出色的成本測量和估算，并能夠測量進度和范圍。當然，如果要運用掙值管理方法，那么項目就必須要有一個定義得非常清楚的工作范圍，并且通過運用自下而上的計劃制定過程，把每一個時段內的項目范圍和配置的資源都整合起來。下面通過一個具體的案例來說明這種方法的基本概念，為后續的學習建立直觀的認識。

　　下圖所示的內容是一個裝修項目的預算和實際花費情況，整個項目歷時4個月，當前考察點是第2個月的月底。為了說明問題方便我們用第1個月的數據來說明相關概念。

　　在圖中有三個要素，即預算、實際花費和實現價值。通俗的說：預算就是業主用金錢衡量的計劃完成的事；實現價值是已經完成的業主事先計劃的事，因此實現價值只能等于或小于預算，理想情況下在項目結束時，所有計劃要完成的事都完成了，即所有的實現價值等于計劃的預算；實際費用是財務的實際支出，即為了辦成預算的事情實際花費的金錢。

　　例如業主預算花10萬塊錢裝修，意思是業主希望完成工作從計劃上看值10萬元，那么為了完成這計劃上的10萬元的工作，財務那邊可能實際已經支出了12萬元（例如物價上漲或估計不足等導致多支出了2萬元），如果計劃的10萬元的事完成了，那么就說實現的價值是10萬元。

　　另外所謂賠了還是賺了并不是拿預算和實現價值相比，而應該拿實現價值相和實際花費比較，這樣才有意義。否則裝修公司說錢都花了，結果裝修工作并沒有完成，那么對于業主來說就是損失。

　　從成本角度，如果花1塊錢辦成了2塊錢的事，那么業主就賺了；如果花1塊錢辦了5毛錢的事，那么業主就賠了。從進度角度，如果計劃第1個月計劃完成10萬預算工作，結果只完成了8萬的工作，那么還有2萬的工作沒有完成，但是時間已經過去了，這2萬的工作勢必要留到第二個月去做，進度就落后了。

　　在圖中，第1個月列出的數據顯示：第1個月預算完成91萬的工作，實際完成了82萬的工作，所以進度落后；為了完成這82萬的工作實際花費了91萬，所以業主成本超支了；到了時間該完成的工作沒有完成，從范圍的角度講就出現了負偏差。

　　掙值管理要求人們不僅要關注項目進展到什么程度，而且要關注花了多少成本才進展到這種程度；不僅要關注項目花了多少錢，而且還要關注所花的這些錢辦成了多少事（工作范圍完成的情況）。

　　三、掙得進度(ES)理論

　　就EVM的基本形式而言，其并沒有用來估算完工時間或預測完工日期。掙得進度ES(EarnedSchedule)作為對EVM的擴展方法，可以使用EVM的數據來實現上述目的，這樣比用掙值推算工期來的更加直觀和方便。

　　在這個領域所使用的術語與EVM不太一致，我們將使用以下術語：

　　完工進度（Schedule at Completion,SAC）：這是項目原定的完工時間（日期）

　　掙得進度（Earned Schedule,ES）:從項目開始到PV應該等于當前日期EV的持續時間；如下圖所示.在EVM圖上，從當前時間，畫一根經過當前EV取值點的水平線與PV曲線的交叉點所對應的時間就是ES。

　　實際時間（Actual Time，AT):從項目開始到當前日期的持續時間。

　　計劃的完成速度(Planned Accomplished Rate,PAR):完工預算與完工進度的比值，PAR=BAC/SAC。

　　進度偏差SV可以通過除以PAR轉成時間單位，這一結果將以時間單位來測量進度績效而不是成本單位，該結果稱為時間偏差（Time Variance，TV）。

　　相關的計算公式:

　　掙得進度：ES=EV/PAR

　　時間偏差：TV=SV/PAR=ES–AT

　　如果TV是負值，表示進度落后，如果是正值代表進度提前。

　　有時候用SV(t)來表示TV，稱作偏差時間，但容易與SV（進度偏差）產生混淆。

　　時間績效指數(TPI)的公式:TPI=ES/AT，有時表示為SPI(t)，同樣也容易和SPI（進度績效指數）混淆。如果TPI大于1，表示進度提前，如果是小于1，表示進度落后。

　　作為EVM（掙值管理）的擴展，ES在預測項目完工時間方面特別有用。基于當前日期的實際績效，使用EVM的數據，可以使用以下公式進行計算。

　　時間完工估算TEAC(Time Estimate at Completion)

　　情景1：假設剩余工作將按照原計劃執行，不會再有進一步的延期，則：

　　TEAC=SAC TV

　　情景2：假設剩余工作將按照當前的延期比率執行，則

　　TEAC=SAC/TPI

　　時間完工尚需估算TETC(Time Estimate to Complete）

　　TETC=TEAC-AT

　　當然也可以依據SPI進行計算，但是那樣計算將會比較復雜，在這里不再贅述，感興趣的朋友可以參考PMI網站的相關論文，網址為“https://www.pmi.org/learning/library/evm-cpm-evaluate-project-performance-6355”。

　　完工時間偏差TVAC（Time Variance at Completion）

　　TVAC反映了項目估算的提前或落后進度的時間量。計算公式為：

　　TVAC=SAC–TEAC，

　　等于0意味這按進度完成；大于0意味著提前進度完成；小于0意味這落后進度完工。

　　四、EVM和ES計算案例

　　如下圖所示，一個項目的基準完工預算BAC=US$100，基準進度SAC=40周；根據基準，在第20周末時，項目計劃完成50%，但是在第20周末報告的結果是完成了40%的工作，花費US$60.

　　使用EVM方法計算

　　BAC=US$100

　　AT=20 weeks

　　AC=US$60

　　PV=50%×US$100=US$50

　　EV=40%×US$100=US$40

　　成本和進度偏差：

　　CV=EV-AC=US$40-US$60=-US$20

　　SV=EV-PV=US$40-US$50=-US$10

　　績效指數

　　CPI=EV÷AC=US$40÷US$60=0.67

　　SPI=EV÷PV=US$40÷US$50=0.80

　　完工估算與完工偏差

　　EAC=BAC÷CPI=US$100÷0.67=US$150

　　VAC=BAC-EAC=US$100-US$150=-US$50

　　使用掙值進度ES計算

　　PAR=US$100÷40周=US$2.5/周

　　TV=SV÷PAR=-US$10÷US$2.5/周=-4 weeks

　　AT=20周

　　ES=40÷2.5=16周

　　TV=AT-ES=20-16=-4周

　　TPI=ES÷AT=16÷20=0.80

　　TEAC=SAC÷TPI=40÷0.80=50周

　　TVAC=SAC-TEAC=40-50=-10周

　　通過計算可以得出的結論是這個項目的成本和進度問題已經很嚴重了，應該馬上采取糾正措施，尤其重要的是應該理解評審該項目，評估潛在的問題并面對解決之。

　　五、EVM/ES和CPM的比較與整合

　　ES還可以與關鍵路徑結合在一起分析項目的進度情況，因為關鍵路徑的長度才代表項目的真正工期。

　　很多專業人士喜歡用網絡分析技術來進行預測進度，使用EVM來進行成本預測。然而，有一點需要注意的是：這些方法所基于的假設是不同的。

　　CPM主要是作為一種規劃工具，而EVM主要是作為一種監控工具。CPM一般假設未來的績效將與原始計劃平行進展，除非變更了原始計劃范圍、時間、邏輯、資源或成本。CPM最初假設，過去影響績效的問題和機會在未來不會出現，而且最初的計劃比過去在項目上實際表現更好，最初的計劃可以用來預測同一項目未來業績。

　　作為對照，與EVM相關聯的假設是項目過去的績效可以很好地預測未來的績效，當前的績效將要持續到未來，并且當前所觀察到的執行效率將會持續影響未來，直到項目完成，除非做了相應的變更。

　　這些假設和相關的預測將具體化，很大程度上取決于項目經理、項目團隊、高級管理人員以及其他組織中的決策和行動。

　　關于上面的例子，如果用CPM預測的話，假設所有的延期都發生在關鍵路徑上，因為TV是-4周，所以整個項目應該在44周完工。而基于ES進行預測的話，則項目在第50周才能完成。

　　簡單的說CPM是基于計劃做出的預測，而ES或EVM是基于當前事實做出的預測。

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