PMP?認(rèn)證是項(xiàng)目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證，是一種國(guó)際級(jí)的高級(jí)人才管理認(rèn)證。它的主要考試內(nèi)容就是項(xiàng)目管理體系知識(shí)。關(guān)于掙值(EV)管理與掙得進(jìn)度(ES)有哪些區(qū)別，計(jì)算方法，慧翔天地在這里給大家簡(jiǎn)單介紹一下。

　　PMBOK第6版除了繼續(xù)保留掙值管理以外，還增加了掙得進(jìn)度。本文對(duì)掙值和掙得進(jìn)度進(jìn)行了詳細(xì)解析，并提供了計(jì)算示例。

　　一、掙值管理的起源

　　掙值是“成本／進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)（Cost/Schedule Control Systems Criteria，C/SCSC)”一個(gè)非常重要的組成部分。C/SCSC一共由35項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)組成。之所以會(huì)產(chǎn)生這樣一套標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)槊绹?guó)政府曾經(jīng)把很多大型的項(xiàng)目委托給一些私營(yíng)企業(yè)來(lái)做。為了確保這些委托出去的項(xiàng)目在向政府做績(jī)效報(bào)告時(shí)，呈現(xiàn)出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和形式，C/SCSC就應(yīng)運(yùn)而生了。事實(shí)上，最早提出并使用掙值方法的人，是一些早期在美國(guó)工廠里工作的工程師，比如科學(xué)管理之父泰勒，還有吉爾布雷斯、甘特等。1967年，掙值管理被運(yùn)用于“民兵導(dǎo)彈計(jì)劃”（Minuteman Missile program），這個(gè)項(xiàng)目對(duì)提升掙值的地位有非常重大的意義，從此C/SCSC成為了正式發(fā)布并推廣的管理原則。

　　在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中，在《PMBOK?指南》中有5個(gè)重要的章節(jié)提及或描述了掙值管理，包括項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目資源管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理。

　　二、掙值管理(EVM)方法理解

　　掙值管理EVM（Earned Value Management）把范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和進(jìn)度基準(zhǔn)整合起來(lái)，形成績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)（PMB）。它針對(duì)每個(gè)工作包和控制賬戶，計(jì)算并監(jiān)測(cè)計(jì)劃價(jià)值PV、掙值EV和實(shí)際成本AC。

　　掙值管理是用來(lái)綜合考察項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本績(jī)效的方法，是項(xiàng)目整合管理的要求。雖然它直接測(cè)量的只是進(jìn)度和成本績(jī)效，但《PMBOK?指南》中也提到了范圍。可以說(shuō)，掙值管理是一種把范圍、進(jìn)度和成本績(jī)效整合起來(lái)考察的方法，就是要在既定的范圍之下來(lái)追求進(jìn)度和成本績(jī)效的綜合最優(yōu)。它可以避免單獨(dú)測(cè)量進(jìn)度或成本績(jī)效的弊端。

　　在項(xiàng)目管理中，沒(méi)有任何一種技術(shù)可以像掙值方法這樣，提供如此出色的成本測(cè)量和估算，并能夠測(cè)量進(jìn)度和范圍。當(dāng)然，如果要運(yùn)用掙值管理方法，那么項(xiàng)目就必須要有一個(gè)定義得非常清楚的工作范圍，并且通過(guò)運(yùn)用自下而上的計(jì)劃制定過(guò)程，把每一個(gè)時(shí)段內(nèi)的項(xiàng)目范圍和配置的資源都整合起來(lái)。下面通過(guò)一個(gè)具體的案例來(lái)說(shuō)明這種方法的基本概念，為后續(xù)的學(xué)習(xí)建立直觀的認(rèn)識(shí)。

　　下圖所示的內(nèi)容是一個(gè)裝修項(xiàng)目的預(yù)算和實(shí)際花費(fèi)情況，整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)4個(gè)月，當(dāng)前考察點(diǎn)是第2個(gè)月的月底。為了說(shuō)明問(wèn)題方便我們用第1個(gè)月的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明相關(guān)概念。

　　在圖中有三個(gè)要素，即預(yù)算、實(shí)際花費(fèi)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。通俗的說(shuō)：預(yù)算就是業(yè)主用金錢衡量的計(jì)劃完成的事；實(shí)現(xiàn)價(jià)值是已經(jīng)完成的業(yè)主事先計(jì)劃的事，因此實(shí)現(xiàn)價(jià)值只能等于或小于預(yù)算，理想情況下在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，所有計(jì)劃要完成的事都完成了，即所有的實(shí)現(xiàn)價(jià)值等于計(jì)劃的預(yù)算；實(shí)際費(fèi)用是財(cái)務(wù)的實(shí)際支出，即為了辦成預(yù)算的事情實(shí)際花費(fèi)的金錢。

　　例如業(yè)主預(yù)算花10萬(wàn)塊錢裝修，意思是業(yè)主希望完成工作從計(jì)劃上看值10萬(wàn)元，那么為了完成這計(jì)劃上的10萬(wàn)元的工作，財(cái)務(wù)那邊可能實(shí)際已經(jīng)支出了12萬(wàn)元（例如物價(jià)上漲或估計(jì)不足等導(dǎo)致多支出了2萬(wàn)元），如果計(jì)劃的10萬(wàn)元的事完成了，那么就說(shuō)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是10萬(wàn)元。

　　另外所謂賠了還是賺了并不是拿預(yù)算和實(shí)現(xiàn)價(jià)值相比，而應(yīng)該拿實(shí)現(xiàn)價(jià)值相和實(shí)際花費(fèi)比較，這樣才有意義。否則裝修公司說(shuō)錢都花了，結(jié)果裝修工作并沒(méi)有完成，那么對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)就是損失。

　　從成本角度，如果花1塊錢辦成了2塊錢的事，那么業(yè)主就賺了；如果花1塊錢辦了5毛錢的事，那么業(yè)主就賠了。從進(jìn)度角度，如果計(jì)劃第1個(gè)月計(jì)劃完成10萬(wàn)預(yù)算工作，結(jié)果只完成了8萬(wàn)的工作，那么還有2萬(wàn)的工作沒(méi)有完成，但是時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了，這2萬(wàn)的工作勢(shì)必要留到第二個(gè)月去做，進(jìn)度就落后了。

　　在圖中，第1個(gè)月列出的數(shù)據(jù)顯示：第1個(gè)月預(yù)算完成91萬(wàn)的工作，實(shí)際完成了82萬(wàn)的工作，所以進(jìn)度落后；為了完成這82萬(wàn)的工作實(shí)際花費(fèi)了91萬(wàn)，所以業(yè)主成本超支了；到了時(shí)間該完成的工作沒(méi)有完成，從范圍的角度講就出現(xiàn)了負(fù)偏差。

　　掙值管理要求人們不僅要關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展到什么程度，而且要關(guān)注花了多少成本才進(jìn)展到這種程度；不僅要關(guān)注項(xiàng)目花了多少錢，而且還要關(guān)注所花的這些錢辦成了多少事（工作范圍完成的情況）。

　　三、掙得進(jìn)度(ES)理論

　　就EVM的基本形式而言，其并沒(méi)有用來(lái)估算完工時(shí)間或預(yù)測(cè)完工日期。掙得進(jìn)度ES(EarnedSchedule)作為對(duì)EVM的擴(kuò)展方法，可以使用EVM的數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目的，這樣比用掙值推算工期來(lái)的更加直觀和方便。

　　在這個(gè)領(lǐng)域所使用的術(shù)語(yǔ)與EVM不太一致，我們將使用以下術(shù)語(yǔ)：

　　完工進(jìn)度（Schedule at Completion,SAC）：這是項(xiàng)目原定的完工時(shí)間（日期）

　　掙得進(jìn)度（Earned Schedule,ES）:從項(xiàng)目開(kāi)始到PV應(yīng)該等于當(dāng)前日期EV的持續(xù)時(shí)間；如下圖所示.在EVM圖上，從當(dāng)前時(shí)間，畫一根經(jīng)過(guò)當(dāng)前EV取值點(diǎn)的水平線與PV曲線的交叉點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的時(shí)間就是ES。

　　實(shí)際時(shí)間（Actual Time，AT):從項(xiàng)目開(kāi)始到當(dāng)前日期的持續(xù)時(shí)間。

　　計(jì)劃的完成速度(Planned Accomplished Rate,PAR):完工預(yù)算與完工進(jìn)度的比值，PAR=BAC/SAC。

　　進(jìn)度偏差SV可以通過(guò)除以PAR轉(zhuǎn)成時(shí)間單位，這一結(jié)果將以時(shí)間單位來(lái)測(cè)量進(jìn)度績(jī)效而不是成本單位，該結(jié)果稱為時(shí)間偏差（Time Variance，TV）。

　　相關(guān)的計(jì)算公式:

　　掙得進(jìn)度：ES=EV/PAR

　　時(shí)間偏差：TV=SV/PAR=ES–AT

　　如果TV是負(fù)值，表示進(jìn)度落后，如果是正值代表進(jìn)度提前。

　　有時(shí)候用SV(t)來(lái)表示TV，稱作偏差時(shí)間，但容易與SV（進(jìn)度偏差）產(chǎn)生混淆。

　　時(shí)間績(jī)效指數(shù)(TPI)的公式:TPI=ES/AT，有時(shí)表示為SPI(t)，同樣也容易和SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）混淆。如果TPI大于1，表示進(jìn)度提前，如果是小于1，表示進(jìn)度落后。

　　作為EVM（掙值管理）的擴(kuò)展，ES在預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工時(shí)間方面特別有用。基于當(dāng)前日期的實(shí)際績(jī)效，使用EVM的數(shù)據(jù)，可以使用以下公式進(jìn)行計(jì)算。

　　時(shí)間完工估算TEAC(Time Estimate at Completion)

　　情景1：假設(shè)剩余工作將按照原計(jì)劃執(zhí)行，不會(huì)再有進(jìn)一步的延期，則：

　　TEAC=SAC TV

　　情景2：假設(shè)剩余工作將按照當(dāng)前的延期比率執(zhí)行，則

　　TEAC=SAC/TPI

　　時(shí)間完工尚需估算TETC(Time Estimate to Complete）

　　TETC=TEAC-AT

　　當(dāng)然也可以依據(jù)SPI進(jìn)行計(jì)算，但是那樣計(jì)算將會(huì)比較復(fù)雜，在這里不再贅述，感興趣的朋友可以參考PMI網(wǎng)站的相關(guān)論文，網(wǎng)址為“https://www.pmi.org/learning/library/evm-cpm-evaluate-project-performance-6355”。

　　完工時(shí)間偏差TVAC（Time Variance at Completion）

　　TVAC反映了項(xiàng)目估算的提前或落后進(jìn)度的時(shí)間量。計(jì)算公式為：

　　TVAC=SAC–TEAC，

　　等于0意味這按進(jìn)度完成；大于0意味著提前進(jìn)度完成；小于0意味這落后進(jìn)度完工。

　　四、EVM和ES計(jì)算案例

　　如下圖所示，一個(gè)項(xiàng)目的基準(zhǔn)完工預(yù)算BAC=US$100，基準(zhǔn)進(jìn)度SAC=40周；根據(jù)基準(zhǔn)，在第20周末時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃完成50%，但是在第20周末報(bào)告的結(jié)果是完成了40%的工作，花費(fèi)US$60.

　　使用EVM方法計(jì)算

　　BAC=US$100

　　AT=20 weeks

　　AC=US$60

　　PV=50%×US$100=US$50

　　EV=40%×US$100=US$40

　　成本和進(jìn)度偏差：

　　CV=EV-AC=US$40-US$60=-US$20

　　SV=EV-PV=US$40-US$50=-US$10

　　績(jī)效指數(shù)

　　CPI=EV÷AC=US$40÷US$60=0.67

　　SPI=EV÷PV=US$40÷US$50=0.80

　　完工估算與完工偏差

　　EAC=BAC÷CPI=US$100÷0.67=US$150

　　VAC=BAC-EAC=US$100-US$150=-US$50

　　使用掙值進(jìn)度ES計(jì)算

　　PAR=US$100÷40周=US$2.5/周

　　TV=SV÷PAR=-US$10÷US$2.5/周=-4 weeks

　　AT=20周

　　ES=40÷2.5=16周

　　TV=AT-ES=20-16=-4周

　　TPI=ES÷AT=16÷20=0.80

　　TEAC=SAC÷TPI=40÷0.80=50周

　　TVAC=SAC-TEAC=40-50=-10周

　　通過(guò)計(jì)算可以得出的結(jié)論是這個(gè)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度問(wèn)題已經(jīng)很嚴(yán)重了，應(yīng)該馬上采取糾正措施，尤其重要的是應(yīng)該理解評(píng)審該項(xiàng)目，評(píng)估潛在的問(wèn)題并面對(duì)解決之。

　　五、EVM/ES和CPM的比較與整合

　　ES還可以與關(guān)鍵路徑結(jié)合在一起分析項(xiàng)目的進(jìn)度情況，因?yàn)殛P(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度才代表項(xiàng)目的真正工期。

　　很多專業(yè)人士喜歡用網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)進(jìn)度，使用EVM來(lái)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)。然而，有一點(diǎn)需要注意的是：這些方法所基于的假設(shè)是不同的。

　　CPM主要是作為一種規(guī)劃工具，而EVM主要是作為一種監(jiān)控工具。CPM一般假設(shè)未來(lái)的績(jī)效將與原始計(jì)劃平行進(jìn)展，除非變更了原始計(jì)劃范圍、時(shí)間、邏輯、資源或成本。CPM最初假設(shè)，過(guò)去影響績(jī)效的問(wèn)題和機(jī)會(huì)在未來(lái)不會(huì)出現(xiàn)，而且最初的計(jì)劃比過(guò)去在項(xiàng)目上實(shí)際表現(xiàn)更好，最初的計(jì)劃可以用來(lái)預(yù)測(cè)同一項(xiàng)目未來(lái)業(yè)績(jī)。

　　作為對(duì)照，與EVM相關(guān)聯(lián)的假設(shè)是項(xiàng)目過(guò)去的績(jī)效可以很好地預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效，當(dāng)前的績(jī)效將要持續(xù)到未來(lái)，并且當(dāng)前所觀察到的執(zhí)行效率將會(huì)持續(xù)影響未來(lái)，直到項(xiàng)目完成，除非做了相應(yīng)的變更。

　　這些假設(shè)和相關(guān)的預(yù)測(cè)將具體化，很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、高級(jí)管理人員以及其他組織中的決策和行動(dòng)。

　　關(guān)于上面的例子，如果用CPM預(yù)測(cè)的話，假設(shè)所有的延期都發(fā)生在關(guān)鍵路徑上，因?yàn)門V是-4周，所以整個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該在44周完工。而基于ES進(jìn)行預(yù)測(cè)的話，則項(xiàng)目在第50周才能完成。

　　簡(jiǎn)單的說(shuō)CPM是基于計(jì)劃做出的預(yù)測(cè)，而ES或EVM是基于當(dāng)前事實(shí)做出的預(yù)測(cè)。

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