PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于PMP考試常見考點——項目整合管理，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　項目整合管理包括對隸屬于項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、統一和協調的各個過程。在項目管理中，整合兼具統一、合并、溝通和建立聯系的性質，這些行動應該貫穿項目始終。項目整合管理包括進行以下選擇：

　　1、資源分配

　　2、平衡競爭性需求

　　3、研究各種備選方法

　　4、為實現項目目標而裁剪過程

　　5、管理各個項目管理知識領域之間的依賴關系。

　　項目整合管理過程包括：

　　制定項目章程：縮寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。

　　制定項目管理計劃：定義、準備和協調項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。

　　指導與管理項目工作：為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。

　　管理項目知識：使用現有知識并生成新知識，已實現項目目標，并且幫助組織學習的過程。

　　監控項目工作：跟蹤、審查和報告整體項目進展，已實現項目管理計劃中確定的績效目標過程。

　　實施整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。

　　結束項目或階段：終結項目、階段或合同的所有活動的過程。

　　圖4-1概述了項目整合管理的各個過程。雖然在本《PMBOK指南》中，各項目整合管理過程以界限分明和相互獨立的形式出現，但在實踐中它們會以本指南無法全面詳述的方式相互交疊和相互作用。

　　項目整合管理的核心概念:

　　項目整合管理由項目經理負責。雖然其他知識領域可以由相關專家(如成本分析專家、進度規劃，專家、風險管理專家)管理，但是項目整合管理的責任不能被授權或轉移。只能由項目經理負責整合所有其他知識領域的成果，并掌握項目總體情況。項目經理必須對整個項目承擔最終責任。

　　項目與項目管理本質上具有整合性質，例如，為應急計劃制定成本估算時，就需要整合項目成本管理、項目進度管理和項目風險管理知識領域中的相關過程。在識別出與各種人員配備方案有關的額外風險時，可能需要再次進行上述某個或某幾個過程。

　　項目管理過程組的各個過程之間經常反復發生聯系。例如，在項目早期，規劃過程組為執行過程組提供書面的項目管理計劃；然后，隨著項目的進展，規劃過程組還將根據變更情況，更新項目管理計劃。

　　項目整合管理指的是：

　　1、確保產品、服務或成果的交付日期，項目生命周期以及效益管理計劃這些方面保持一致；

　　2、編制項目管理計劃以實現項目目標；

　　3、確保創造合適的知識并運用到項目中，并從項目中獲取必要的知識；

　　4、管理項目管理計劃中活動的績效和變更；

　　5、做出針對影響項目的關鍵變更的綜合決策；

　　6、測量和監督項目進展，并采取適當措施以實現項目目標；

　　7、收集關于已達成結果的數據，分析數據以獲取信息，并與相關方分享信息；

　　8、完成全部項目工作,正式關閉各個階段、合同以及整個項目；

　　9、管理可能需要的階段過渡；

　　項目越復雜，相關方的期望越多樣化，就需要越全面的整合方法。

　　項目整合管理的發展趨勢和新興實踐:

　　項目整合管理知識領域要求整合所有其他知識領域的成果。與整合管理過程相關的發展趨勢包括(但不限于)：

　　使用自動化工具：項目經理需要整合大量的數據和信息，因此有必要使用項目管理信息系統(PMIS)和自動化工具來收集、分析和使用信息，以實現項目目標和項目效益。

　　使用可視化管理工具：有些項目團隊使用可視化管理工具，而不是書面計劃和其它文檔，來獲取和監督關鍵的項目要素。這樣，就便于整個團隊直觀地看到項目的實時狀態，促進知識轉移，并提高團隊成員和其他相關方識別和解決問題的能力。

　　項目知識管理：項目人員的流動性和不穩定性越來越高，就要求采用更嚴格的過程，在整個項目生命周期中積累知識并傳達給目標受眾，以防止知識流失。

　　增加項目經理的職責：項目經理被要求介入啟動和結束項目，例如開展項目商業論證和效益管理。按照以往的慣例，這些事務均由管理層和項目管理辦公室負責。現在，項目經理需要頻繁地與他們合作處理這些事務，以便更好地實現項目目標以及交付項目效益。項目經理也需要更全面地識別相關方，并引導他們參與項目，包括管理項目經理與各職能部門、運營部門和高級管理人員之間的接口。

　　混合型方法：經實踐檢驗的新做法會不斷地融入項目管理方法，例如，采用敏捷或其他迭代做法，為開展需求管理而采用商業分析技術，為分析項目復雜性而采用相關工具，以及為在組織中應用項目成果而采用組織變革管理方法。

　　裁剪時需要考慮的因素：

　　因為每個項目都是獨特的，所以項目經理可能需要裁剪項目整合管理過程。裁剪時應考慮的因素包括(但不限于)：

　　項目生命周期：什么是合適的項目生命周期？項目生命周期應包括哪些階段？

　　開發生命周期：對特定產品、服務或成果而言，什么是合適的開發生命周期和開發方法？預測型或適應型方法是否適當？如果是適應型，開發產品是該采用增量還是迭代的方式？混合型方法是否為最佳選擇？

　　管理方法：考慮到組織文化和項目的復雜性，哪種管理過程最有效？

　　知識管理：在項目中如何管理知識以營造合作的工作氛圍？

　　變更：在項目中如何管理變更？

　　治理：有哪些監控機構、委員會和其他相關方該參與項目治理？對項目狀態報告的要求是什么？

　　經驗教訓：在項目期間及項目結束時，應收集哪些信息？歷史信息和經驗教訓是否適用于未來的項目？

　　效益：應該在何時以何方式報告效益：在項目結束時還是在每次迭代或階段結束時？

　　在敏捷或適應型環境中需要考慮的因素：

　　迭代和敏捷方法能夠促進團隊成員以相關領域專家的身份參與整合管理。團隊成員自行決定計劃及其組件的整合方式。

　　在適應型環境下，《整合管理的核心概念》中所述的對項目經理的期望保持不變，但把對具體產品的規劃和交付授權給團隊來控制。項目經理的關注點在于營造一個合作型的決策氛圍，并確保團隊有能力應對變更。如果團隊成員具備廣泛的技能基礎而不局限于某個狹窄的專業領域，那么這種合作型方法就會更加有效。

　　制定項目章程：

　　制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。本過程的主要作用是，明確項目與組織戰略目標之間的直接聯系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。本過程僅開展一次或僅在項目的預定義點開展。圖4-2描述本過程的輸入、工具與技術和輸出。圖4-3是本過程的數據流向圖。

　　項目章程在項目執行組織與需求組織之間建立起伙伴關系。在執行外部項目時，通常需要用正式的合同來達成合作協議。這種情況下，可能仍要用項目章程來建立組織內部的合作關系，以確保正確交付合同內容。項目章程一旦被批準，就標志著項目的正式啟動。在項目中，應盡早確認并任命項目經理，最好在制定項目章程時就任命，且總應在規劃開始之前任命。項目章程可由發起人編制，或者由項目經理與發起機構合作編制。通過這種合作，項目經理可以更好地了解項目目的、目標和預期效益，以便更有效地向項目活動分配資源。項目章程授權項目經理規劃、執行和控制項目。

　　項目由項目以外的機構來啟動，如發起人、項目集或項目管理辦公室(PMO)、項目組合治理委員會主席或其授權代表。項目啟動者或發起人應該具有一定的職權，能為項目獲取資金并提供資源。項目可能因內部經營需要或外部影響而啟動，故通常需要編制需求分析、可行性研究、商業論證或有待項目處理的情況的描述。通過編制項目章程，來確認項目符合組織戰略和日常運營的需要。不要把項目章程看作合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用于交換的對價。