PMP認(rèn)證是項(xiàng)目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證，是一種國(guó)際級(jí)的高級(jí)人才管理認(rèn)證。它的主要考試內(nèi)容就是項(xiàng)目管理體系知識(shí)。關(guān)于23個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)典案例——再談“魯布革經(jīng)驗(yàn)”，慧翔天地在這里給大家簡(jiǎn)單介紹一下。

再談“魯布革經(jīng)驗(yàn)”

魯布革水電科技實(shí)業(yè)公司：汪小全博士

在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委2002年項(xiàng)目管理培訓(xùn)班上的發(fā)言

       一、引言

　　魯布革水電工程是我國(guó)在八十年代初期實(shí)施的，具有里程碑意義的基本建設(shè)管理體制改革的試點(diǎn)工程。魯布革工程利用世界銀行貸款，對(duì)部分工程實(shí)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，在全國(guó)率先實(shí)行項(xiàng)目管理，以“魯布革沖擊”和“魯布革經(jīng)驗(yàn)”在全國(guó)建筑行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。

　　魯布革工程位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。工程以單一發(fā)電為開(kāi)發(fā)目標(biāo)，裝機(jī)60萬(wàn)kw,安裝4臺(tái)15萬(wàn)kw發(fā)電機(jī)組。魯布革工程由首部樞紐、發(fā)電引水系統(tǒng)和廠房樞紐三大部分組成。

　　魯布革工程雖然以發(fā)電為單一功能目標(biāo)，但它同時(shí)承擔(dān)了為我國(guó)基本建設(shè)管理體制改革摸索經(jīng)驗(yàn)的重要任務(wù)。在世界銀行對(duì)魯布革工程的評(píng)估報(bào)告中，就明確地把引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)、引進(jìn)工程咨詢、培養(yǎng)人才作為項(xiàng)目要完成的麗要目標(biāo)。魯布革的成功在很大程度上正是由于很好地實(shí)現(xiàn)了這些“軟”目標(biāo)。

　　二、魯布革利用世界銀行貸款的情況

　　1980年5月我國(guó)恢復(fù)了在世界銀行的合法席位，開(kāi)始享受會(huì)員國(guó)的合法權(quán)利，并履行會(huì)員國(guó)應(yīng)盡的義務(wù)。從此，我國(guó)開(kāi)始有計(jì)劃、有步驟地利用世界銀行貸款。初期，第一批貸款項(xiàng)目主要用于大學(xué)教育和山東、河南等省農(nóng)業(yè)鹽堿地、沙疆的治理，而且多用于儀器、設(shè)備采購(gòu)及人才培訓(xùn)。魯布革電站是1982年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的向世界銀行貸款的第二批備選項(xiàng)目，同時(shí)被列為第二批的還有福建水口水電站等。

　　在世界銀行的幫助下，魯布革工程還籌集到了三個(gè)外國(guó)政府的贈(zèng)款。一是挪威王國(guó)的贈(zèng)款，用于從挪威購(gòu)買設(shè)備、材料及取得咨詢服務(wù)；二是澳大利亞政府的贈(zèng)款，用于從澳大利亞取得國(guó)際合同和項(xiàng)目管理方面的咨詢服務(wù)；三是加拿大政府的贈(zèng)款，用于特別咨詢團(tuán)的費(fèi)用。

　　三、隨同世界銀行貸款而來(lái)的對(duì)工程管理體制的沖擊

       沖擊之一：成立現(xiàn)代項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。

　　作為發(fā)放貸款的先決條件，世界銀行要求必須成立一個(gè)總管魯布革工程建設(shè)的現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)。不僅國(guó)際承包合同的施工合同，而且國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的施工合同，都必須納入該機(jī)構(gòu)的管理之下。這樣，在世界銀行貸款的帶動(dòng)下，我國(guó)第一個(gè)現(xiàn)代管理機(jī)構(gòu)—水利電力部魯布革工程管理局誕生了。

　　沖擊之二：部分工程實(shí)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)

　　按世界銀行貸款的要求，魯布革的引水隧洞土建工程要拿到國(guó)際市場(chǎng)上去進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。而且，考慮到當(dāng)時(shí)中國(guó)廠商缺乏國(guó)際通行的合同管理經(jīng)驗(yàn)，世界銀行還堅(jiān)持中國(guó)的廠商不具備獨(dú)立投標(biāo)的資格。中國(guó)的廠商要投標(biāo)，必須與國(guó)外的廠商組成聯(lián)合體。

　　沖擊之三：采用國(guó)際咨詢服務(wù)和大力進(jìn)行人員培訓(xùn)

　　魯布革工程使用世界銀行貸款、挪威贈(zèng)款、澳大利亞贈(zèng)款、加拿大政府贈(zèng)款等外資，針對(duì)工程需要，從多國(guó)，多層次地聘請(qǐng)了多專業(yè)的咨詢專家。他們的咨詢服務(wù)對(duì)魯布革工程的建設(shè)和魯布革經(jīng)驗(yàn)的形成起到了重要作用。魯布革工程還利用外資和國(guó)內(nèi)資金，在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行了大量的人員培訓(xùn)工作。人員培訓(xùn)不僅包括魯布革工程管理局的員工，也包括許多來(lái)自設(shè)計(jì)院、國(guó)內(nèi)施工單位、電力局和上級(jí)主管部門的員工。

　　沖擊之四：接受世界銀行的監(jiān)督檢查

　　世界銀行對(duì)貸款項(xiàng)目的實(shí)施要進(jìn)行全過(guò)程、全方位的監(jiān)督、檢查。不僅魯布革項(xiàng)目本身的有關(guān)資料有提交給世界銀行，而且項(xiàng)目業(yè)主（省電力局）的有關(guān)資料也要提交給世界銀行。工程的整個(gè)實(shí)施過(guò)程都在世界銀行的監(jiān)控之下。如果僅從被監(jiān)督的角度來(lái)盾，這似乎不是什么好事。但如果從另一個(gè)角度來(lái)看，世界銀行在監(jiān)督檢查的過(guò)程中，也是在把項(xiàng)目管理的有關(guān)做法示范給我們看。

　　四、隨同國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)和國(guó)際承包合同而來(lái)的沖擊

       沖擊之一：國(guó)內(nèi)施工企業(yè)參加的聯(lián)營(yíng)體未能中標(biāo)

　　有8家公司提交了投標(biāo)，其中包括兩家有中國(guó)公司參加的聯(lián)營(yíng)體。這兩家聯(lián)營(yíng)體的報(bào)價(jià)分別是最低報(bào)價(jià)的142%和143%,未能進(jìn)入前三名，在初評(píng)階段就被淘汰。

　　沖擊之二：日本承包商的施工高效率

　　日本承包商只從日本帶來(lái)了20多名管理人員，工人和工長(zhǎng)都是國(guó)內(nèi)施工企業(yè)提供的；他們的施工設(shè)備也并不比國(guó)內(nèi)的先進(jìn)，卻創(chuàng)造出來(lái)比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)施工企業(yè)高得多的效率。同樣的工人和設(shè)備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產(chǎn)效率。

　　沖擊之三：國(guó)際合同的索賠管理

　　國(guó)際合同實(shí)施后不久，日本承包商就向我們提出了一項(xiàng)“業(yè)主違約索賠”：由于業(yè)主未按合同規(guī)定提供合格的、三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場(chǎng)公路，承包商車輛只能在塊石墊層上行使，引起輪胎嚴(yán)重的非正常損耗，要求賠償多耗的輪胎。合同的索賠管理，本來(lái)是合同管理中的一項(xiàng)正常業(yè)務(wù)，但在當(dāng)時(shí)卻在國(guó)內(nèi)引起了不小的反響。

　　五、隨同項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行而來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)

　　以前，對(duì)魯布革經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)大多圍繞著工程施工管理體制做文章，把魯布革經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制和工程監(jiān)理制（工程合同管理制）“。這三個(gè)制度經(jīng)過(guò)逐步發(fā)展和完善，已經(jīng)成為我國(guó)基本建設(shè)管理體制的中心內(nèi)容，并基本建設(shè)管理實(shí)踐中發(fā)揮了積極作用。這三個(gè)制度無(wú)疑是魯布革經(jīng)驗(yàn)的重要組成部分，也是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。但是，從現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科的要求來(lái)看，只注意這三個(gè)方面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。現(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能成為一門學(xué)科，在于它不僅有一系列的技術(shù)和工具，而且有自己的管理哲學(xué)、工作價(jià)值觀和組織形式。

　　經(jīng)驗(yàn)之一：作為總管項(xiàng)目的建設(shè)單位，魯管局承擔(dān)起了項(xiàng)目整合管理的重任

　　項(xiàng)目管理最重要的一個(gè)要求就是“項(xiàng)目整合管理”，把不同專業(yè)、不同組織的力量有機(jī)地整合在一起來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。這也可以說(shuō)是項(xiàng)目管理的管理哲學(xué)。如果我們不在“整合管理”的前提下來(lái)談“業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制和工程監(jiān)理制”，很容易造成把項(xiàng)目管理學(xué)科的內(nèi)在組成部分人為地分割開(kāi)來(lái)。

　　魯管局自成立之日起就具備了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理的政策支待。在當(dāng)時(shí)的情況下，要把“總管”的責(zé)任承擔(dān)起來(lái)，對(duì)魯管局來(lái)說(shuō)并不是一件容易的事。魯管局不僅把施工企業(yè)、設(shè)計(jì)院和電力局緊緊團(tuán)結(jié)在了自己的周圍，而且把所有參與魯布革建設(shè)的各方都緊緊團(tuán)結(jié)在了自己的周圍。魯管局充分地化解了各種消極因素、調(diào)動(dòng)積極因素，依靠所有各方的力量把魯布革的事做好。

　　經(jīng)驗(yàn)之二：魯管局內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置逐步符合項(xiàng)目管理學(xué)科的要求

　　在傳統(tǒng)的“金字塔”加“職能部門”式組織形式中，比較重大的決策都不僅要在縱向上經(jīng)過(guò)從低級(jí)到高級(jí)的各管理層，而且要在橫向上經(jīng)過(guò)相對(duì)各自為政的多個(gè)職能部門。這必然造成企業(yè)不能迅速有效地對(duì)客戶需求和市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。項(xiàng)目管理學(xué)科正是為了解決傳統(tǒng)組織管理形式的固有弊端而產(chǎn)生和發(fā)展的。在傳統(tǒng)的組織管理中，一個(gè)機(jī)構(gòu)被縱向的各管理層次和橫向的各職能部門結(jié)構(gòu)分割成一個(gè)一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小島。這些小島之間的溝通與合作往往受到極大的限制。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)就是要把這些小島麗新整合起來(lái)來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

　　魯管局成立后，逐漸地從按傳統(tǒng)的“金字塔”加“職能部門”式來(lái)設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為核心的矩陣式組織。

　　經(jīng)驗(yàn)之三：魯管局內(nèi)部形成了一套適合項(xiàng)目管理要求的工作價(jià)值觀

　　我們?cè)?jīng)是魯管局成員的每一個(gè)人都承認(rèn)魯管局是一個(gè)團(tuán)結(jié)的、高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們中的許多人至今仍為自己在魯布革的經(jīng)歷感到驕傲和自豪。魯管局這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是魯布革工程項(xiàng)目管理取得成功的必要因素之一。在魯管局內(nèi)部有一系列符合現(xiàn)代項(xiàng)目管理要求的工作價(jià)值觀。比如：

　　1、較小的權(quán)力距離。

　　2、以工作為核心的人際關(guān)系。

　　3、工作靈活性。

　　4、全局的觀念（系統(tǒng)的觀念）。

　　六、隨同世界銀行的監(jiān)督管理而來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)

       經(jīng)驗(yàn)之一：項(xiàng)目周期

　　世界銀行貸款項(xiàng)目，從立項(xiàng)開(kāi)始，就要受世界銀行項(xiàng)目周期的約束，要嚴(yán)格按項(xiàng)目周期進(jìn)行實(shí)施和管理。

　　項(xiàng)目周期是指項(xiàng)目從選擇立項(xiàng)至完成投產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程。世界銀行貸款項(xiàng)目周期由六個(gè)階段組成：項(xiàng)目選定、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目談判、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目總結(jié)。魯布革工程于1981年開(kāi)始進(jìn)行有關(guān)利用世行貸款的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過(guò)三年的立項(xiàng)、準(zhǔn)備、評(píng)估和談判，貸款協(xié)議于1984年3月12日簽字，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段，并于1993年完成項(xiàng)目總結(jié)。

　　經(jīng)驗(yàn)之二：世界銀行項(xiàng)目管理的著重點(diǎn)

　　1、重視項(xiàng)目準(zhǔn)備和評(píng)估，使項(xiàng)目確實(shí)建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析基礎(chǔ)上。

　　2、重視項(xiàng)目執(zhí)行的組織管理機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目實(shí)施成功提供組織保證。

　　3、重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人才培養(yǎng)，幫助借款人快速、全面地掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)。

　　4、重視項(xiàng)目周期每一階段的連續(xù)跟蹤監(jiān)督，預(yù)防產(chǎn)生和及時(shí)解決各種問(wèn)題。

　　5、重視項(xiàng)目完成后的總結(jié)評(píng)價(jià)，以吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使項(xiàng)目周期不斷得到改進(jìn)。

　　經(jīng)驗(yàn)之三：世界銀行對(duì)項(xiàng)目監(jiān)督的方法

　　世界銀行監(jiān)督的方法是多種多樣的，可以概括為以下六種：

　　1、通過(guò)對(duì)招標(biāo)（合同）文件的審查進(jìn)行監(jiān)督。

　　2、通過(guò)審閱借款人（項(xiàng)目單位）所提供的各種報(bào)告、資料進(jìn)行監(jiān)督。

　　3、通過(guò)定期或不定期派遣項(xiàng)目官員或小組赴現(xiàn)場(chǎng)檢查進(jìn)行監(jiān)督。

　　4、通過(guò)特別咨詢團(tuán)的咨詢工作進(jìn)行監(jiān)腎。

　　5、通過(guò)對(duì)提款申請(qǐng)的審查進(jìn)行監(jiān)督。

　　6、通過(guò)與借款國(guó)的聯(lián)合檢查行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。

　　經(jīng)驗(yàn)之四：值得借鑒的世界銀行項(xiàng)目管理做法

　　如果看不到世行對(duì)貸款項(xiàng)目的管理與監(jiān)督在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的作用，就看不到世行貸款的好處，反而會(huì)認(rèn)為世行管得太多、太嚴(yán)。那么，世界銀行對(duì)項(xiàng)目的管理（監(jiān)督）方法究競(jìng)有哪些可取之處？我們認(rèn)為可以概括為以下幾點(diǎn)：

　　1、既監(jiān)督又服務(wù)，把對(duì)項(xiàng)目的“監(jiān)督”和“服務(wù)”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

　　2、有一套完整的、規(guī)范化、程序化的管理規(guī)定，且執(zhí)行規(guī)定嚴(yán)格但不死板。

　　3、重視向借款方提供技術(shù)和管理幫助，促進(jìn)借款方國(guó)內(nèi)技術(shù)、管理水平的提高。

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