PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——再談“魯布革經驗”，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

再談“魯布革經驗”

魯布革水電科技實業公司：汪小全博士

在國家經貿委2002年項目管理培訓班上的發言

       一、引言

　　魯布革水電工程是我國在八十年代初期實施的，具有里程碑意義的基本建設管理體制改革的試點工程。魯布革工程利用世界銀行貸款，對部分工程實行國際競爭性招標，在全國率先實行項目管理，以“魯布革沖擊”和“魯布革經驗”在全國建筑行業產生了巨大影響。

　　魯布革工程位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。工程以單一發電為開發目標，裝機60萬kw,安裝4臺15萬kw發電機組。魯布革工程由首部樞紐、發電引水系統和廠房樞紐三大部分組成。

　　魯布革工程雖然以發電為單一功能目標，但它同時承擔了為我國基本建設管理體制改革摸索經驗的重要任務。在世界銀行對魯布革工程的評估報告中，就明確地把引進先進的管理和技術、引進工程咨詢、培養人才作為項目要完成的麗要目標。魯布革的成功在很大程度上正是由于很好地實現了這些“軟”目標。

　　二、魯布革利用世界銀行貸款的情況

　　1980年5月我國恢復了在世界銀行的合法席位，開始享受會員國的合法權利，并履行會員國應盡的義務。從此，我國開始有計劃、有步驟地利用世界銀行貸款。初期，第一批貸款項目主要用于大學教育和山東、河南等省農業鹽堿地、沙疆的治理，而且多用于儀器、設備采購及人才培訓。魯布革電站是1982年國務院批準的向世界銀行貸款的第二批備選項目，同時被列為第二批的還有福建水口水電站等。

　　在世界銀行的幫助下，魯布革工程還籌集到了三個外國政府的贈款。一是挪威王國的贈款，用于從挪威購買設備、材料及取得咨詢服務；二是澳大利亞政府的贈款，用于從澳大利亞取得國際合同和項目管理方面的咨詢服務；三是加拿大政府的贈款，用于特別咨詢團的費用。

　　三、隨同世界銀行貸款而來的對工程管理體制的沖擊

       沖擊之一：成立現代項目管理機構。

　　作為發放貸款的先決條件，世界銀行要求必須成立一個總管魯布革工程建設的現場管理機構。不僅國際承包合同的施工合同，而且國內施工企業的施工合同，都必須納入該機構的管理之下。這樣，在世界銀行貸款的帶動下，我國第一個現代管理機構—水利電力部魯布革工程管理局誕生了。

　　沖擊之二：部分工程實行國際競爭性招標

　　按世界銀行貸款的要求，魯布革的引水隧洞土建工程要拿到國際市場上去進行國際競爭性招標。而且，考慮到當時中國廠商缺乏國際通行的合同管理經驗，世界銀行還堅持中國的廠商不具備獨立投標的資格。中國的廠商要投標，必須與國外的廠商組成聯合體。

　　沖擊之三：采用國際咨詢服務和大力進行人員培訓

　　魯布革工程使用世界銀行貸款、挪威贈款、澳大利亞贈款、加拿大政府贈款等外資，針對工程需要，從多國，多層次地聘請了多專業的咨詢專家。他們的咨詢服務對魯布革工程的建設和魯布革經驗的形成起到了重要作用。魯布革工程還利用外資和國內資金，在國內外進行了大量的人員培訓工作。人員培訓不僅包括魯布革工程管理局的員工，也包括許多來自設計院、國內施工單位、電力局和上級主管部門的員工。

　　沖擊之四：接受世界銀行的監督檢查

　　世界銀行對貸款項目的實施要進行全過程、全方位的監督、檢查。不僅魯布革項目本身的有關資料有提交給世界銀行，而且項目業主（省電力局）的有關資料也要提交給世界銀行。工程的整個實施過程都在世界銀行的監控之下。如果僅從被監督的角度來盾，這似乎不是什么好事。但如果從另一個角度來看，世界銀行在監督檢查的過程中，也是在把項目管理的有關做法示范給我們看。

　　四、隨同國際競爭性招標和國際承包合同而來的沖擊

       沖擊之一：國內施工企業參加的聯營體未能中標

　　有8家公司提交了投標，其中包括兩家有中國公司參加的聯營體。這兩家聯營體的報價分別是最低報價的142%和143%,未能進入前三名，在初評階段就被淘汰。

　　沖擊之二：日本承包商的施工高效率

　　日本承包商只從日本帶來了20多名管理人員，工人和工長都是國內施工企業提供的；他們的施工設備也并不比國內的先進，卻創造出來比當時國內施工企業高得多的效率。同樣的工人和設備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產效率。

　　沖擊之三：國際合同的索賠管理

　　國際合同實施后不久，日本承包商就向我們提出了一項“業主違約索賠”：由于業主未按合同規定提供合格的、三級標準的現場公路，承包商車輛只能在塊石墊層上行使，引起輪胎嚴重的非正常損耗，要求賠償多耗的輪胎。合同的索賠管理，本來是合同管理中的一項正常業務，但在當時卻在國內引起了不小的反響。

　　五、隨同項目管理機構的運行而來的管理經驗

　　以前，對魯布革經驗的總結大多圍繞著工程施工管理體制做文章，把魯布革經驗總結為“業主責任制、招標承包制和工程監理制（工程合同管理制）“。這三個制度經過逐步發展和完善，已經成為我國基本建設管理體制的中心內容，并基本建設管理實踐中發揮了積極作用。這三個制度無疑是魯布革經驗的重要組成部分，也是工程建設項目管理的重要內容。但是，從現代項目管理學科的要求來看，只注意這三個方面是遠遠不夠的。現代項目管理之所以能成為一門學科，在于它不僅有一系列的技術和工具，而且有自己的管理哲學、工作價值觀和組織形式。

　　經驗之一：作為總管項目的建設單位，魯管局承擔起了項目整合管理的重任

　　項目管理最重要的一個要求就是“項目整合管理”，把不同專業、不同組織的力量有機地整合在一起來完成項目目標。這也可以說是項目管理的管理哲學。如果我們不在“整合管理”的前提下來談“業主責任制、招標承包制和工程監理制”，很容易造成把項目管理學科的內在組成部分人為地分割開來。

　　魯管局自成立之日起就具備了對項目進行整合管理的政策支待。在當時的情況下，要把“總管”的責任承擔起來，對魯管局來說并不是一件容易的事。魯管局不僅把施工企業、設計院和電力局緊緊團結在了自己的周圍，而且把所有參與魯布革建設的各方都緊緊團結在了自己的周圍。魯管局充分地化解了各種消極因素、調動積極因素，依靠所有各方的力量把魯布革的事做好。

　　經驗之二：魯管局內部的機構設置逐步符合項目管理學科的要求

　　在傳統的“金字塔”加“職能部門”式組織形式中，比較重大的決策都不僅要在縱向上經過從低級到高級的各管理層，而且要在橫向上經過相對各自為政的多個職能部門。這必然造成企業不能迅速有效地對客戶需求和市場變化作出反應。項目管理學科正是為了解決傳統組織管理形式的固有弊端而產生和發展的。在傳統的組織管理中，一個機構被縱向的各管理層次和橫向的各職能部門結構分割成一個一個相對獨立的小島。這些小島之間的溝通與合作往往受到極大的限制。項目管理的核心任務就是要把這些小島麗新整合起來來完成項目目標。

　　魯管局成立后，逐漸地從按傳統的“金字塔”加“職能部門”式來設置內部機構，轉變為以項目為核心的矩陣式組織。

　　經驗之三：魯管局內部形成了一套適合項目管理要求的工作價值觀

　　我們曾經是魯管局成員的每一個人都承認魯管局是一個團結的、高效率的項目團隊。我們中的許多人至今仍為自己在魯布革的經歷感到驕傲和自豪。魯管局這個項目團隊，是魯布革工程項目管理取得成功的必要因素之一。在魯管局內部有一系列符合現代項目管理要求的工作價值觀。比如：

　　1、較小的權力距離。

　　2、以工作為核心的人際關系。

　　3、工作靈活性。

　　4、全局的觀念（系統的觀念）。

　　六、隨同世界銀行的監督管理而來的管理經驗

       經驗之一：項目周期

　　世界銀行貸款項目，從立項開始，就要受世界銀行項目周期的約束，要嚴格按項目周期進行實施和管理。

　　項目周期是指項目從選擇立項至完成投產的整個過程。世界銀行貸款項目周期由六個階段組成：項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目總結。魯布革工程于1981年開始進行有關利用世行貸款的準備工作，經過三年的立項、準備、評估和談判，貸款協議于1984年3月12日簽字，進入項目實施階段，并于1993年完成項目總結。

　　經驗之二：世界銀行項目管理的著重點

　　1、重視項目準備和評估，使項目確實建立在嚴謹的科學分析基礎上。

　　2、重視項目執行的組織管理機構，為項目實施成功提供組織保證。

　　3、重視業務培訓和人才培養，幫助借款人快速、全面地掌握現代項目管理技術。

　　4、重視項目周期每一階段的連續跟蹤監督，預防產生和及時解決各種問題。

　　5、重視項目完成后的總結評價，以吸取經驗教訓，使項目周期不斷得到改進。

　　經驗之三：世界銀行對項目監督的方法

　　世界銀行監督的方法是多種多樣的，可以概括為以下六種：

　　1、通過對招標（合同）文件的審查進行監督。

　　2、通過審閱借款人（項目單位）所提供的各種報告、資料進行監督。

　　3、通過定期或不定期派遣項目官員或小組赴現場檢查進行監督。

　　4、通過特別咨詢團的咨詢工作進行監腎。

　　5、通過對提款申請的審查進行監督。

　　6、通過與借款國的聯合檢查行動進行監督。

　　經驗之四：值得借鑒的世界銀行項目管理做法

　　如果看不到世行對貸款項目的管理與監督在項目實施過程中的作用，就看不到世行貸款的好處，反而會認為世行管得太多、太嚴。那么，世界銀行對項目的管理（監督）方法究競有哪些可取之處？我們認為可以概括為以下幾點：

　　1、既監督又服務，把對項目的“監督”和“服務”有機地結合起來。

　　2、有一套完整的、規范化、程序化的管理規定，且執行規定嚴格但不死板。

　　3、重視向借款方提供技術和管理幫助，促進借款方國內技術、管理水平的提高。

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