PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——蘇州霍尼韋爾：超過GE標桿水平，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　相比于普通的職能制管理，項目制管理的邊界和權限都比較靈活，因此可以獲得許多資源。但是，項目經理必須具備豐富的經驗和多方面的協調能力。

　　2000年12月15日，是陳毅敏的幸福日子。奮斗了整整一年半之后，霍尼韋爾特殊化學品（蘇州）工廠正式啟動運行。

　　作為這個耗資1600萬美元的建廠項目經理，陳毅敏全程參與了這個項目的建設：從一片荒地開始，一直到所有的工廠設施、人員到位。

　　“我是這個工廠的第一位雇員，到工廠開工前的兩個月，這個工廠還只有我、一位財務和一位秘書。”陳笑著對記者說。

　　霍尼韋爾相中蘇州

　　霍尼韋爾決定在蘇州建廠的項目需求源于霍尼韋爾亞太地區的業務發展部門。1999年，霍尼韋爾發現，蠟添加劑產品在亞洲的需求市場正在持續升溫，而公司的制造工廠遠在英國。霍尼韋爾亞太區的業務發展部門因此提議———在亞洲地區建一個新廠以滿足市場需求。

　　提議反饋到霍尼韋爾的美國總部之后，首先被審視的是這個項目是否與公司的3～5年中期戰略規劃有沖突，年度的經營計劃中是否還有資金資源來支持這個項目的開展。

　　發現這個項目的開展確實符合公司的整體戰略方向以后，霍尼韋爾總部就將可行性分析的任務委派到負責公司全球工程項目的管理部門。

　　“這份可行性報告的研究過程非常復雜，首先要研究的是全球經濟的發展趨勢，然后是整個業務體系的全球市場發展狀況。”

　　陳告訴記者，這個項目實際是一個區域經濟之間競爭的項目，霍尼韋爾在亞太區開廠意味著霍尼韋爾在中國、日本、印度等國家的子公司將互相競爭這個項目。

　　“一旦決定放在中國，資金就到中國來了。”

　　包括工程項目部門、財務部門、施工管理部門、區域內的銷售部門及物料采購部門都參與了這個項目的詳細論證過程。戰略性投資明確之后，首先要厘清的是所有運營中的問題，然后估算整個項目的預算。

　　中國市場未來的增長潛力和良好環境最終吸引了霍尼韋爾的目光，在全國范圍內比較各個開發區的招商條件、地理位置和環境因素之后，霍尼韋爾做出了最終的決定：選擇了蘇州工業開發區做為落腳點。

　　2000年1月25日，在美國總部開完啟動會議（KICK－OFFMEETING）以后，一個正式的項目小組成立，陳毅敏成為項目小組的組長（TEAM LEADER），直接向一位負責全球運營業務的高層經理負責，并在一位資深PM專家的指導下開始工作。在得到所有相關部門最高級別經理對新項目的支持承諾之后，陳毅敏飛赴蘇州走馬上任，而美國專家則在總部幫助協調各方面的資源調動。

　　“最主要的工作是協調”

　　“整個項目的運作實際是非常復雜，而且時間管理相當嚴格。”陳毅敏拿出一份項目進度表顯示：

　　2000年2月15日項目招投標，合同外包工作展開；2000年3月31日，專項撥款報告得到霍尼韋爾全球首席運營官（COO）的正式批準；2000年4月5日，蘇州工廠正式破土動工；2000年5月25日，初步設計得到批準。

　　項目進度的終點最終指向了2000年12月——因為霍尼韋爾在英國的工廠將在那時被關閉。中國工廠必須在這個時點之前，正式向市場提供能夠銷售的產品。

　　一大堆枯燥的日程進度表的背后，是陳作為項目經理的“空中飛人生活”：在中國的工廠應該如何設計是陳做的第一件事情。首先去美國考察同樣的工廠是，在美國找設計院，完成初步設計以后再找華東設計院按中國的標準進行修改，尋找本地的施工單位正式進入施工階段。

　　當然，作為項目經理，陳最主要的工作還是協調各方面的資源。這個工廠的建設得到霍尼韋爾內部工程設計、化工業務、品質控制和安全生產、制造部門、采購、企業財務、IT系統、法律部門甚至公共關系部門的支持，另外還需要建筑承包商、監理公司、工程整包商和眾多設備供應商的全程參與。為了配備資金的管理需求，公司還為這個項目配備了專職的財務人員。由于整個工程涉及到大量的采購和工藝設備進口的工作，所以陳還必須要與霍尼韋爾在上海的國貿分公司協同工作，由他們來幫助陳完成具體工作。因此，整個項目人員的組成非常復雜。

　　因為整個項目計劃事先決定有哪些專家可以投入項目組中工作，所以項目一旦有需求，陳就會將這些專家調過來，而相關的費用完全由項目組來負擔。工作完成以后，這些非全職的專家就返回到原來的工作崗位繼續自己的工作。

　　“實際上是內部市場化運作，項目組相當于服務的購買者，選取哪一位專家取決于他提供服務的水準。”陳認為這種方式是項目管理一個很大的優勢。

　　“項目主要日程表上的每一條文字，都是一個小項目。”霍尼韋爾蘇州建廠項目僅圖表就堆滿了一個房間，調動的全球資源更是難以估量。

　　從項目進程表上可以看到，整個項目實施向目標挺進的腳步。

　　2000年4月14日，整個工程的規劃及能源供應等通過工業園區政府部門審批，并開始選擇監理公司。4月21日，準備周期比較長的大額生產設備采購訂單發出。5月25日，初步設計得到美國總部批準以后，整個生產流程體系開始進入工程設計階段。12月5日，所有建筑工程工作完成，設備安裝，管道、電氣設計也同步完成。從9月15日開始，新工廠開始招募工人，并開展培訓工作。12月12日，全部工作就緒，工廠開始了為期3天的試車測試。

　　項目經理必須是“通才”

　　為了更好的完成工作，陳個人在這個項目中“被迫”學習了許多與自己原來專業無關的知識，例如土木工程和水電供應系統方面的基礎知識。

　　陳非常感嘆的告訴記者，有許多動態的東西，必須要有一定的創新性，不能完全按國外經驗來操作，但是也不能完全按照國內的情況，必須兩者接合。例如本地施工單位的管理，按美國的那套方法就不行，中國的項目經理一定要介入進去，但是不用本地的施工單位又不可能，不可能從美國邀請一支施工單位過來。陳一時間只能“臨時抱佛腳”，學習了一大堆工程建設方面的知識。

　　“PM實際上是一種知識管理，是非常動態和生動的，需要很多的經驗。但項目經理不可能是萬事通，因此需要其他資源的協助。”陳認為，相對于普通的職能制管理，項目制管理的邊界與權限比較靈活，可以得到許多資源。但是項目經理必須是“通才”，具有各個方面的協調能力。

　　2001年，GE公司的一批高級經理曾來到霍尼韋爾蘇州工廠參觀。他們的評價是，霍尼韋爾蘇州建廠項目的建設速度和其它各項指標已經超過了GE標桿項目的水平。項目的水平。