PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——聯想ERP權力透明化革命（下），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　ERP實施：螺旋式上升

　　走過一段彎路1998年11月，聯想決定采用SAP的ERP軟件——R/3系統作為聯想的基礎平臺。最初的軟件選型，聯想主要考慮購買成熟的產品，聯想希望的是一個高度集成、穩定可靠的產品，王曉巖說：按照以往的工作模式，開發管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發，但對ERP這樣復雜的系統來說，這樣周期太長，R/3系統具有許多功能模塊，這些模塊是通過幾千個參數Swith配置的方式實現不同的功能，來滿足和適應不同企業的需要。

　　當時聯想的主營業務分為三大類：研發、設計、制造、銷售自主品牌電腦；代理國外產品的分銷業務；以服務為主的系統集成業務。聯想ERP第一波實施的范圍主要圍繞以上三大類業務進行，聯想ERP系統規劃由五大部模塊組成：財務會計(FI)、管理會計(CO)、銷售和分銷(SD)、物料管理（包括采購和庫存）(MM)及生產(PP)。

　　在系統實施之前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。作為軟件提供方，SAP主要提供產品和技術支持，SAP公司花了半年的時間，對聯想的需求做了總體上的分析，然而，最初階段的進展并不順利，問題出在哪里？

　　聯想總結了三點：首先，以前聯想過高估計了自己的管理水平，或者說，水平商并不代表管理規范；再者就是對顧問方過分依賴，而且聯想與顧問之間的“磨合”存在問題，這其中有兩方面的因素，一是咨詢方人員流動比較大，另一方面，聯想與咨詢公司的企業文化差異比較大，聯想有一個非常嚴謹的文化氛圍，而咨詢人員相對就比較自由，這也影響了雙方之間的溝通；更為重要的一點是：剛開始大家都把ERP當作一個IT項目，項目組也是以聯想IT部門的人為主導，業務部門沒有介入，認為這只是一個軟件系統，后來大家才認識到這是一個很大的誤區。幾乎每一位接受記者采訪的ERP項目實施人員都有同樣的感受。

　　在實踐中螺旋式上升轉機終于出現，1998年4月份，聯想重組項目組，改為以業務部門為主，IT部門為輔的組織團隊。并且把時任聯想電腦公司助理總裁的王曉巖調過來做項目總監，情況很快就發生較大的改變。聯想ERP項目經過了五個階段來實現：第一階段是范圍評估；第二階段是目標確認；第三階段是流程設計；第四階段是系統配笠和測試，第五階段是交付使用。

　　對于流程設計，最初的進度要求是必須在第三階段完成，但這種進度設計是基于實施人員對R/3系統非常了解的前提之下，實施如此大的系統對于聯想還是第一次，如何把方法論、系統和聯想的流程相結合成為真正的難點。王曉巖對ERP項目管理也有一個認識的過程，中間也出現了一些反復。“實際上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，真正理解方法論的含意之后，我們又回過頭來對第三階段的工作進行彌補和修正，通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發展的，而是在不斷實踐的過程中螺旋式上升。”“方法論本身只是一種思想，對于這些思想的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調姿勢和要領，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解這些要領的含意，只有在實踐中才能完成對動作要領的理解和完善。“新項目組最大的一個特點是從業務部門自身來推動實施的進程，王曉巖本人代表著業務部門，他能從業務的角度去考慮系統的需要，這是一個質的變化。由于業務部門主要負責人都參與進來了，他們又帶動了一大批人介入，到后來項目組的概念實際上比較模糊了。但是在具體實施過程中，項目組也一直在左右平衡，流程的確認是最艱難的，這一階段拖的時間也比較長，是把所有的問題都想透了，再走下一步，還是把關鍵的問題想透了，再走下一步？而且公司上下理解又不一樣，顧問的經驗又往往跟聯想的實際差別比較大，但項目要推動，怎么辦？領導決策當然重要，實際上真正起作用的還是滾動計劃，理解了方法論的本質，項目組制定了詳細的滾動計劃和時間期限，到了這個期限，必須進入下一個階段的工作。“這是必須的，不斷往后拖，否則每一項工作都不會有最滿意的結果，系統就無法完成了，“聯想集團IT系統集成服務事業部ERP系統處商銘經理到現在還流露出一股當時“做ERP的勁”。”進入下一個階段，同時我們又會回顧上一個階段的實施和問題，這樣不斷地循環，又會對流程和系統有更新的認識，可能又會對上一階段的工作做出修正，不斷的往前走，這其實是一個很痛苦的過程，直到上線的前幾周，所有的徹求都凍結了，還在改一些東西，但這個時候不能有太大的改動，要保證風險不會太大。”

　　到了1999年11月份，項目組又碰到兩個難題：一是系統要運轉，不能沒有數據，不能是個空系統，準備什么樣的數據，數據準不準，這要求各數據采集點的每一位員工和項目組一起參與；其次是培訓的問題，大家都很忙，好多部門的人不來培訓，可是，不培訓這個系統怎么用呢？實際上關鍵還是很多人對新系統心理上還有障礙，工作壓力本來就很大，原來的用得好好的，非要弄這么個ERP,還要花精力學習，很多人還是不愿意來。這兩個難題據說傳到了柳傳志那邊，柳傳志親自主待召開了一次“高層擴大會議”有近30人參加，集團主要部門和各子公司主要負責人都來了，柳傳志就問，我們這個ERP怎么啦？最應該知道ERP的不知道ERP,怎么了？聽了這兩句話，大家都沒敢吭聲，柳傳志繼續發力：這事咱們到底怎么著？隨后分組討論，柳傳志、郭為在一組，李勤和楊元慶他們在一組，會議最終的結果大家都表了態，說那就全力以赴吧。這次會議之后，ERP幾乎就沒有什么大的障礙了。

　　值得一提的是，在整個ERP實施的過程，項目組的成員從初期被動依賴顧問到轉變為“以我為主”，聰明的聯想人“存儲”了德勤人足夠的知識和KNOWHOW(訣竅），用聯想人的話講，叫“知識轉移”。

　　后期的項目實施完全以聯想為主力，并直接引導項目的成功。2000年2月14日，聯想ERP系統獨立運行；2000年5月8日，聯想ERP再造系統成功上線（聯想集團與神州數碼分拆成兩套系統），2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布，聯想ERP項目實施成功，完全進入正常使用階段。再往后，ERP在聯想各地子公司及海外分支機構全線推廣，全部由聯想自己的人馬獨立實施完成了。

       >>23個項目管理經典案例——聯想ERP權力透明化革命（上）

       >>23個項目管理經典案例——聯想ERP權力透明化革命（中）