PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——聯想ERP權力透明化革命（中），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　聯想ERP打通管理流水線

　　ERP必行之勢，迫在眉睫。"IT就是聯想“——聯想新大廈三樓至今掛著一行標語。“橫幅已經拉了幾個月了，后來連續開了幾個一樣的會都是講ERP的，說是不用拆了，就一直掛著唄?！甭撓胍晃槐崋T的話看實讓記者吃了一驚。

　　5月份，科技部、中宣部、全國科協等單位發起舉辦在聯想開了一個“中關村會議",中心議題是“企業信息化”，有關領導說，聯想的信息化實踐將成為中國企業信息化發展的寶貴財富。聯想集團副總裁王曉巖在會上介紹了聯想的e道路，主要談聯想借助IT進行管理改造工程的經驗，王總結了兩個非常重要的觀點：一，企業信息化的發展歷程與企業的業務發展需求及IT技術發展階段有關；二，在推動企業信息化建設的過程中，最困難的不是技術和資金間題，而是觀念和管理思想的變革。在外界看來，在企業信息化建設領域，聯想開始以“過來人”的身份被推上前臺，其中一個重要的前提是聯想已成功應用了國內最大的ERP系統。

　　小孩接褲腿十年前，聯想開始信息化建設，標志性的進展體現在三個階段：1991~1992年：財務電算化階段；1992~1998年：財務管理與業務管理系統不斷優化階段；1999年至今：系統集成階段（財務管理與業務運作一體化）。

　　在第一階段，當時的聯想管理上面臨的主要問題是手工記賬量太大、財務統計和查詢不靈活，而且容易出錯，聯想于是實行財務電算化，使原來的手工賬本變為電子賬本。然而，隨看聯想業務的迅速增長，企業前端銷售操作的問題開始凸現，具體表現在兩個方面：一，手工開具銷售小票速度太慢，經常是客戶排長隊等著開票；二，銷售人員開票書寫不規范，因為型號寫錯而發錯貨物的悄況時有發生。

　　1992年，聯想開始開發自己的MIS系統，完成了銷售小票的電子化，開始使用機器打印代替手工開票?！钡沁@個時候，銷售、庫存、財務系統都是分開的，高峰期間，銷售小票和庫存單據要用麻袋送到財務部?！甭撓爰瘓F公司供應鏈管理部副總經理楊京海接受《21世紀經濟報道》記者采訪時說。如一此來，直接的結果是，財務部門不得不加班加點長期”挑燈夜戰”進行手工錄入，不僅工作效率低，而且重復勞動使出錯率居高不下。

　　1993年，聯想著手開發庫存管理系統，完善銷售小票開票系統，使銷售／庫存數據能定時以報表的形式傳入財務系統，財務部門的工作重點轉向核對數據。到了1995年，聯想已發展成一艘“大船”，由于PC市場競爭加劇，在市場風浪中急行的聯想面臨的已經不是內部操作上的技術性問題，更多的是來自市場環境變化的適應性挑戰。

　　首當其沖的是，IT業上游原材料價格開始以驚人的速度下降，這直接導致制造商大批積壓庫存的市價已遠遠低于賬面的價值，這在無形中會虛增企業的存貨價值；其次，是來自大量欠款銷售的風險，這兩個在當時被稱作“頑癥”的問題要求企業財務信息系統能自動對積壓產品提取削價準備金，能自動對客戶欠款銷售提取壞賬準備金，從財務管理的角度提前規避風險，讓企業的決策層做到“心中有數”。再者，來自下游客戶的個性化需求成為PC制造商的另一大挑戰，擺在聯想面前的兩個新課題如何根據客戶的個性化需求安排生產計劃？采購計劃又依據什么來制訂？

　　習慣于“先行一步”的聯想認為，對抗市場風浪的關鍵還在于自身的管理能力，柳傳志說，聯想的核心競爭力就是管理和運作，聯想在企業信息化建設上又邁出了一步——與利瑪公司合作實施MRPII（企業制造資源計劃），并增強財務系統的管理功能。

　　總結聯想1998年前的信息化建設，從技術層面上講，聯想最初的財務電算化系統基于FOXBASE平臺，隨著業務的不斷發展，逐步自行開發和完善并改為FOXPRO平臺，1996年聯想合作實施獨立于財務系統的生產計劃(MRP II)系統；從管理層而上分析，聯想的信息系統是以財務核算為核心，銷售、庫存等多功能并存的管理系統，是隨著聯想的業務發展一步步不斷修改和完善起來的，并為聯想當時業務的發展提供了強有力的支撐。盡管如此，聯想的信息系統還遠不足以支持企業的高速發展，對于此前的信息化建設，用聯想人的話說叫“接褲腿”，以往的聯想就好比一個迅速成長的小孩，孩子一天天長大，褲子變短，于是就在舊褲子上接一段。

　　ERP勢在必行具體而言，聯想1998年的信息管理系統，其業務管理（包括采購、銷售和庫存等）與財務系統并沒有集成在一起，例如，財務系統與生產計劃系統是“割裂”開的，而且業務系統內部也沒有完全集成，例如銷售與庫存系統是獨立的兩套系統，這就直接影響企業內部的高效整合與管理。反映在實際運作中，首先是財務核算不堪重負物聯想每月結賬時間嚴重滯后。其次是財務管理與業務運作脫節所表現的問題：銷售與庫存數據每天定時以報表形式傳入財務系統，經常出現財務系統與銷售／庫存系統數據核對不上的情況，而且耗費大量人力去查找原因，各業務部門對財務數據準確性不信任，甚至出現部門之間相互扯皮的現象；第三，由于銷售與庫存信息系統之間不連接，銷售部門開出銷售小票時，并不了解倉庫是否震正有貨，經常出現客戶交了錢，拿著提貨單（小票其中一聯）而提不到貨的情況，部門之間信息不通暢成為一個頭痛的問題。所以，當時的聯想已明顯感到，系統不集成是一個很大的問題，如何把一個個“信息孤島”渠成在一起成為聯想決定上馬ERP的一個重要原因。

　　問題的另一面還在于，1997年之后的聯想步入“高速增長期",1997年聯想的營業規模已經超過100億元，這種高速增長的業務對于聯想內部的管理能力的確是一個嚴峻的考驗。規模的擴大相應帶來了組織結構和業務流程的變革和調整，業務模式也不斷增加，加之，1997年恰逄北京聯想與香港聯想整合，此前實際上有北京和香港兩個指揮中心，而整合之后一度出現“頭”對“手腳”指揮失靈的狀況，新的組織格局對信息管理系統提出了全新的要求——原有的信息系統根本無法滿足管理日益龐大的組織和業務面求，相對滯后的管理信息系統使得集團的經營決策風險越來越大。很明顯，由于組織結構的變化，聯想面臨的是根本上的調整，用“接褲腿”的方法構建聯想的管理平臺已不能適應發展的鍋要，甚至會成為企業發展的桎梏，此時的聯想需要的是一條“新褲子”。

　　另一方面，來自外部的競爭壓力也是重要原因之一，IT技術發展的日新月異、國內外同業競爭的加劇，使得聯想不可避免的面臨著國內外大公司的挑戰，在與國內外競爭對手搶占制高點的競賽中，率先在內部管理上得分，是聯想得最終取得勝利的必然選擇。聯想ERP勢在必行。

　　盡管在當時，ERP對國內大多數企業而言，還只是一個陌生的概念，但聯想已經把上不上ERP抬升到關系企業存亡的高度，聯想ERP項目的合作伙伴之一一德勤企業管理咨詢公司的沈先生回憶：“柳傳志當時說，聯想發展至今遇到過兩三次危機，這是其中之一?！弊詈?，柳傳志拍扳說“上"ERP,但只能成功不能失敗。

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