PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——聯想ERP權力透明化革命（上），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

聯想ERP權力透明化革命

　　7月3日上午10點8分，很酷的楊元慶“瞪瞪瞪瞪”從很酷的聯想大廈的鐵架樓梯快步下來，空手大步流星地跨過這幢大廈透明感很強的高曠前廳，十幾米后，秘書正跑著追上來……他像急著去中關村參加一個會議。實際上，作為聯想集團總裁的他馬上與董事長柳傳志一道飛往香港、加拿大、美國等地路演，為時半個月。

　　輕裝上路的楊，不像一般企業家，出國隨身帶一大堆公文，回來要面對更大堆的請示，乃至人在海外心在漢，生怕國內某個不甘雌伏的副總政變。楊輕松的理由是無論在地球哪端，只要他上網，可隨時巡閱每個部門經理的活動，批閱送審報告。這是楊對同行的柳充滿敬意的原因之一，2001年4月20日，柳將“聯想未來”的牌匾贈與楊的時候，楊接手的是后ERP聯想。

　　柳傳志不是葉公直到1999年底，也就是聯想ERP做了差不多一年的時候，柳傳志才真正懂得什么是ERP。按照楊元慶的說法，柳是在1996年最早知道ERP概念的，發現它已經被許多著名跨國公司廣泛采用。如果按字面解釋，它叫企業資源計劃，是一種基于“供應鏈”理論，能夠把客戶需求、企業內部制造和供應商的資源整合在一起的信息管理系統。那是當時最先進和最時髦的概念。

　　可聯想不是為了趕時髦，事實上，聯想的ERP是被發展逼出來的。對任何企業而言，財務上都有兩個日子，一個是月度財務截止日，一個是財務結算出表日，截止日按道理來說是月末的30日或者31日。但在1998年時，聯想的截止日是25日。這實在是萬般無奈的辦法，隨著1994-1998年，聯想年銷售額平均增長率達到43%,聯想財務截止日和出表日的時間間距越來越長，由15天超過了30天。結算周期像抻面一樣越拉越長，是聯想隨外部規校擴張內部管理不堪重負的一個縮影。聯想曾試圖通過采用利馬公司的MRPII來解決倉儲、銷售等系統管理，但據說并不成功。

　　在這種高速成長的陰影下，柳傳志專程到HP(惠普）公司考察，其優越的系統集成管理能力，令他們豁然開朗，整個HP中國公司的財務人員僅僅1O多個人，而聯想僅北京總部就已經有100多人！先臨池羨魚，后退而結網。柳下了大決心要上ERP,從兩件事上可窺一斑，一是柳說：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”一副與其坐以待斃，不如破釜沉舟的態勢；二是不惜一擲千金，最后的總投資近3000萬。柳是很清楚如不改變現狀，聯想整個管理系統崩潰就在不遠的路口等著他。聯想由此成了國內企業第一批ERP沖浪者，忽地一下就沖到了峰頂浪尖之上。業界圍觀者眾，或為之勇氣喝彩，或等待看它死得有多難看。在實施拱卒四個月后，聯想ERP陷入僵局。投入上千萬，采用當時大多數著名跨國公司使用的SAP公司的軟件，由SAP、世界咨詢業五大之一的德勤、國內最大的IT企業聯想三方IT精英構筑的陣容，竟然勞而無功，難有寸進。在這骨節眼上，業界一位專家就此發表了一篇評論：做不好，聯想將留下一堆裝幀很精美的文案。言之不排除有“柳傳志是葉公好龍”之意。柳傳志勃然震怒。

　　權威震怒破碎諸侯。聯想ERP幾乎用了1999年一整年，國內ERP界一位權威人士說，實施ERP,神經再堅強的企業也不能超過一年，否則胖的被拖瘦，瘦的被拖死。

　　聯想的ERP路上的新長征沒有垮掉，聯想人說，關鍵是1999年4月18日的那次會議。在這次聯想ERP的“遵義會議”上，面對聯想所有高層職員、各子公司的總經理，柳傳志的臉上醞釀著風暴，語調氣壓極低，現任聯想集團供應鏈管理部副總經理楊京海說：柳總用那種語氣說話，從聯想創始以來是第二次。柳把那篇評論扔在桌子上，火山爆發了：聯想花幾于萬，不是要搞表面文章！不是為了裝幀精美的文檔！必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時聯想集團常務副總裁）給殺掉。李勤立刻站起來表態：做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。柳恩威并施：做成了，項目組有獎，做不成，所有聯想的干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。這次會議宣布由集團電腦公司負責財務和人力的助理總裁王曉巖擔任ERP項目總監，直接對柳傳志負責。

　　迄今一些聯想ERP的實施者也搞不太明白，柳發那么大脾氣值得嗎？初期聯想遇到的問題在他們看來更多是合作或技術層面，比如，德勤提供的項目經理是一個洋人，對中國企業管理不太了解，反思的結果是不能太依賴顧問公司，聯想ERP更多是聯想人自己的事。

　　商銘是ERP主要成員之一，她的感受又有不同，聯想ERP受阻，原因是此前是IT部門推著業務部門在做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入。聯想集團最核心電腦公司掌管財務和人力重權的王曉巖出任總監，是一步關鍵妙子。聯想集團ERP的成敗關鍵看電腦公司，王曉巖華控人、財大權，不僅有柳的尚方寶劍，還有時任集團IT部總經理的柳夫人龔國新親做督軍，各部門敢不配合？

　　在會上被威嚇要“殺掉”的楊元慶才真正領悟柳。當記者問他：ERP對部門領導而言，是部門權力的透明化、流程化，是對部門權力的一次清算，你在實施中碰到過阻力嗎？楊答："ERP要搭建的是一個透明化的平臺，必然會遇到既得利益者的阻力，在實施過程中，確實也碰到過一些問題。”

　　楊的身份顯然不適合明言，記者采訪過的聯想人也沒有舉具體的例子，可能聯想內確也無人敢極端化抗拒就像某企業供應主管為了繼續獨占進貨權，享用零配件商的進貢，竟心態失衡地破壞ERP系統。盡管如此，老謀深算的柳顯然洞悉到聯想內不乏試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳巧借外界評論的力撾，利用自己權威震怒的力量，一舉解決了聯想ERP權力透明化革命中的三個權力再分配的難題。一，震怒斷絕了試圖保全既得利益者期待因柳的猶豫而拖延的幻想；二是建立了如果拖延將付出極大代價的威懾；三是通過業務主管王曉巖掌控IT部門解決了IT、業務對ERP主控權的爭奪問題，換言之，如果ERP成功，王將成為聯想關鍵性核心人物之一。

　　楊元慶、郭為責無旁貸地在子公司推進ERP,各個子公司都成立了ERP領導小組，ERP幾乎就沒有推不動的死角了。聯想的ERP由此進入了快速通道，項目實施的五階段——范圍評估、目標確認、流程重設計、系統配置、測試交付一關接一關地突破，項目管理、技術結構、BPR、流程和系統整體性、變革管理、培訓和文檔等要素與線索開始活脫脫躍動起來，并開始在聯想人的智慧指引下，在聯想ERP長龍中各歸其位。

　　1999年11月，還召集了一次會，這次他已經不用發火，只是鼓勁，協調各方面全力支待最后的沖剌。當2000年初，ERP大局初定時，王曉巖卻驚出了一身冷汗，1999年12月是有史以來業務最商峰，僅北京營業額就達19億，如果新系統不成功，老系統不堪負荷，肯定要癱瘓，后怕呀！

　　ERP后的一只透明魚缸ERP用透明流程重構了聯想的權力。此前ERP的聯想是金字塔式結構，集團下面是子公司、事業部、員工，加上外地派駐機構，組織溝通非常復雜，雖然貌似有大量紙面制度，但實際上還是要靠人治，除了大大增加交易成本外，難以遏制因私心淵藪而導致的跑冒滴漏。王曉巖說：那時聯想有30家技術中心站，原來每個都有財務人員。現在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了，30多個會計人員全部取消，各地技術站每一筆開支均由北京隨時牢控監管。

　　ERP實質上是打破了既有的金字塔，將其拉平為一條管理流水線，原來的總經理或部門經理的財權一支筆被解構為一個由多個環節銜接而成的流程，黑箱和貓膩就無法存身，比如采購被分解為招標一采購定單——審批——向供應商下單——收貨——質檢——付款等多環，每一崗者均有權力，采購自然透明化，既當裁判員又當運動員的絕無可能。錢和物分兩個系統流動，職能部門做事，財務部運轉資金，而所有的事和錢均需一一對應。在聯想ERP的管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多體現為監管范圍的大小，簡單說，楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程所有聯想8000人的行為——所有聯想人（包括供應經理）在楊那里都是透明魚一只要他想看的話；同理，所有采購人員在供應經理那里都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經得過財務監管備案的陽光。對于部門經理，上級可以對他進行360度考評，即部門經理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經理看不到。

　　所有的透明化自己大大簡化了企業管理。"ERP前后的對比非常具有說服力，“王曉巖說，“原來財務結算周期30—35天，現在僅僅6天，效率提高5倍；原來定單周期11天，現在5.7天。如果沒有上ERP,2000年月，聯想根本不可能在一個月內完成聯想集團和神州數碼的分拆上市。”“開放、透明的ERP平臺，非常符合聯想的精神。”在聯想這只魚缸里，可能屈于極少數幾條不完全透明的魚之一的楊元慶這樣說。

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